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当IBM在低价位市场展开攻势后，DEC和惠普公司的机会丧失殆尽。
在此16年前，DEC成功地利用其小型计算机对IBM进行了侧翼进攻。而现在，IBM运用了同样的策略，以彼之道，还之彼身，利用个人计算机，成功地对DEC进行了侧翼袭击。
直到1982年5月10日，DEC才被迫对IBM加以回应，推出了自己的个人计算机。但在这个过程中，他们却犯了一个关键性的错误。
现在，DEC是进攻方，它必须选择IBM的一处漏洞全力进攻。第三条进攻原则是，在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。然而令人难以置信的是，DEC推出了不止一种个人计算机，而是3种，即Rainbow（彩虹），Professional（专业的）和DEC mate（伴侣）。
品种全面是只有领先者才有资格享受的奢侈。由于缺乏重点，3个品种的策略注定要失败。到1984年，IBM个人计算机的销量超过了DEC的10倍。由于产品积压越来越多，DEC不得不于1985年初停止了Rainbow的生产（要知道Rainbow是这3种产品中最畅销的一个）。
在这场战斗初期，肯？奥尔森曾说DEC并不介意最后一个进入市场。其寓意很明显，那就是最后进入者可以对其产品类型、特色和价格加以调整，以便在竞争中取胜。
这反映了管理人员头脑中的一种根深蒂固的观念，即在市场营销战中，总是更优秀的产品获得胜利。
然而，大多数的计算机专家承认，与先前的Altair和Apple不同，IBM PC机并未给市场上带来新的技术，而是利用和每个人都一样的武器取得了这场个人计算机大战的胜利。这种情形同真正的军事战争相差无几。二战中盟军的取胜难道是因为拥有比德军更强大的武器吗？我们在越南战场上的失败难道是因为我们的武器落后吗？兵力原则决定了军事战局，同样它也决定了个人计算机大战的胜败。
不幸的是，在这一点上计算机业还得从头学起。
所有竞争者对阵IBM
所有的竞争者几乎都立即开始用广告对IBM展开狂轰乱炸。
“Dimention是您能买到的性能最强大、兼容性最好的个人计算机。”这是一个广告的大标题。这家Dimention的广告中说“而我们的价格同IBM几乎相同，显然这样的选择您一定是物超所值。”
另一个竞争者在广告中称：“怎样只花1995美元就能买到一台IBM PC机呢？那么买一台Chameleon计算机吧。”
个人计算机战似乎产生了集体自负中最糟糕的一种情况：男子汉姿态的较量。
“你不能只凭一时之勇进攻IBM和王安电脑”，显然这是Syntrex计算机试图在广告中证明它的男子汉气概（不，Syntrex，你不能只凭一时之勇进攻IBM和王安电脑。你需要钱，而且是大量的钱）。
“为什么你要到一个或许你从未听说过的公司去买一台商用 计算机呢？”TeleVideo计算机的一组3页的广告中提出了这个 问题。该广告介绍的系统“比你听说过的公司的等值系统有更 强的性能和更高的可靠性。”
不仅是无名小卒，那些声名显赫的大公司也扑向了IBM。“我们要绞杀IBM。”这是那个时代的一场典型战役中王安电脑的话。“我们已经准备好了并且正在逼近IBM。”
即使是AT&T（美国电话电报公司）的信息系统部也瞄准了IBM。在它的广告中说道：“在个人计算机竞赛的这个阶段，你实在是应该了解比赛的得分情况。”运行速度，可扩展性，图形能力，兼容性和“等等”类构成了计算机的记分卡。可是比分昵？AT&T对IBM为5：0（可是市场公认的IBM对AT&T 的比分为50：1）。
另一个对IBM重拳出击的是得克萨斯仪表公司（T1）。“得克萨斯仪表公司敢于比较”，这是它将它的计算机生意与IBM做比较时的标题。
不幸的是，得克萨斯仪表公司以其一些重大的失败而闻名。例如，在1983年放弃了它的计算机生意，遭受了6．6亿美元的损失（既然你不能同Atari、“海军准将”和苹果相抗衡，又怎能奢望同业界的金刚一较高低呢？）。
无线电广播公司在《华尔街日报》中用整版的广告吹嘘它的Tandy 2000：“性能明显优于IBM，AT&T，康柏，苹果和惠普。”
各家公司都在宣称它们的计算机比IBM的更优秀。然而一个叫“超越巅峰”（Leading Edge）的公司更是登峰造极。
“IBM的个人计算机过时的那一天”，这是他们广告的最谦逊的标题，“就是1983年秋天的一个星期一。在这一天我们推出了‘超越巅峰，PC机，这种PC机明显忧于IBM PC机，而其价格却只有IBM PC机的一半。”
既然IBM PC已经过时了，乐于助人的门罗公司（Monroe）就告诉你怎么去做。门罗打出广告：“对于一些旧计算机的用途有一些可敬的建议”，建议你把IBM PC当作水冷却器或台灯使用。而“微型计算机的新标准是门罗的“系统2000”，。
1982年，各家计算机公司共花了不到10亿美元做广告。而仅仅两年之后，广告费用就激增到每年30亿美元，这比汽车和香烟这两个需要极力宣传的产品的广告费还多。
而面对这一连串的进攻，IBM反击了吗？当然没有，因为那芹不是最佳的防御策略。
IBM对阵IBM
IBM控制了PC市场，他们就掉转枪口，转入了经典的防御策略。
向你自己进攻。这一策略适用于吉列，适用于通用汽车，同样也适用于IBM。
这种先进策略的确帮了IBM的大忙。IBM的用尸们都知道，‘‘蓝色巨人”总是不断地推出更新更好的产品，以取代IBM自己过去那些过时的产品。
“比IBM更便宜，更出色”，这一直是IBM的一种策略。竞争对手们难以击中一个不断移动的靶子。事实证明IBM的用户和潜在用户们一直都在期待IBM的新产品间世。
这些新产品不断地以各种样式出现在个人计算机战场上。首先出现的是PC XT，它所配备的硬盘驱动器可以让用户保存长达5000页的文本。
下一个出场的是PC AT，它装有一个全新的微处理器。《华尔街日报》报道说：“IBM的AT计算机给它的竞争对手们和它自己的其他PC机带来了巨大的压力。由于其令人惊奇的低价格和高性能，AT带来的强大吸引力迫使IBM的对手们重新审视他们的产品和策略。”文中还提到：“一个行业顾问预计PC AT将在一年内超过PC原型机和PC XT机的销量总和。”
AT型计算机的推出使IBM的对手们鸦雀无声。《纽约时报》报道说：“IBM的产品在展览会上所向披靡。。这个展览会称为计算机分销商展览会（dex），这是业界第一贸易展览会。它吸引了10万名参观者前来参观。该报指出：“IBM的竞争对手们没有一个能推出可以与PC AT一较高下的计算机来。”
该报报道中说，难怪“凝重的空气弥漫在计算机展览会上”。苹果公司的约翰？斯卡利哀叹道：“个人计算机业好像陷入了一个巨大的沟壑中。”
这个沟壑名叫IBM。
不久，那些曾经刊登攻击IBM的广告的刊物开始报道那些攻击者们的损失情况。雷西恩公司抛售了它的数据系统分公司，遭受了9500万美元的税后损失。计算机设备公司、加威兰计算机公司、奥斯本计算机公司．维克多技术公司和富兰克林计算机公司步人了第11章中描述的可乐战的后尘。
皮特尼？鲍斯公司放弃了文字处理器业务，造成了2250万美元的税后损失。鹰计算机公司．财富系统、哥伦比亚数据产品和矢量图形公司开始遭受严重损失。
恐惧笼罩了硅谷。当IBM利用这一时机做如下广告时，这种情形也丝毫未变。“大多数人想从计算机公司得到的不过是晚上睡上一个好觉而已。”
但是，如果以为IBM是“万能的”，将会犯一个相反的错误。公司就和军队一样是具有实力的，但那只局限于他们所占据的领土上。IBM有它自己的领上。然而在人们的头脑中，IBM并未占有家用计算机市场的领地。
苹果对阵IBM：第一轮
苹果公司利用它的苹果Ⅱ将它的对手们打得片甲不留，这是第一种经过“包装”的个人计算机。另外，它的“开放式体系”吸引了上百家公司为它设计了多种硬件和软件，以满足上千种应用的需要。不久苹果公司就分到了个人计算机这块馅饼中最大的一块。接着它开始应用经典的防御策略来保卫其领先地位了。
首先是苹果Ⅱ＋，接着就是苹果Ⅱe。每种机型都与上一种机型相兼容