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皇冠可乐：太少了，太晚了
皇冠可乐是位于第三位的可乐饮料。；1969年，皇冠可乐想 重新回到赛场上，于是雇用了韦尔斯、里奇、格林等热门的广告代理商，发动了大规模的广告攻势。
玛丽？韦尔斯说：“我们要全力出击，剿灭可口可乐和百事可乐。我希望你们能谅解我的措辞，因为我们确实要扑向敌人的要害了。”
别提皇冠可乐的广告了。那根本算不得一回事。皇冠可乐根本就无法同可口可乐和百事可乐这两大品牌并驾齐驱，更没有获胜的希望（当时，仅百事可乐的销售量就是皇冠可乐的4倍，现在是10倍）。
皇冠可乐的鼎盛时期是在30年代。那时，它的销售量超过了百事可乐。那正是皇冠可乐出击的最佳时机。而到了1969年，旧事又重演了：太少了，太晚了。
年复一年，皇冠可乐在可乐市场的占有率日趋下降，远离前两种品牌。仅占市场第三位的品牌能做些什么呢？
答案就是，改变它的作战形式和营销策略。皇冠可乐合理的选择是打游击战。游击战第一条原则就是，找一块细分市场，小得足以守得住。
皇冠可乐可以找一个地方，建立地理优势。可以是在南方，皇冠可乐的势力在那里最强大。如果他们想用有限的资源打一场全国性的战役，最终只能是被可口可乐和百事可乐打败。现在软饮料越来越多，迟早货架上会没有位于第三位的可乐的位置了。
实际上，在60年代初，皇冠可乐还有另外一个选择。
产品扩张之战
60年代初，皇冠可乐发起了猛烈的侧翼战，推出了健怡皇冠可乐（Diet Rite Cola）。此举出其不意，令竞争对手大为惊叹。直到3年后，可口可乐才推出了泰波可口可乐（Tab），百事可乐推出了健怡百事可乐（Diet Pepsi）进行应对。（译者注：“diet'’即“健康饮食”，现音译为“健怡”，“健怡”为低糖饮料。）
60年代末，在健怡软饮料中，健怡皇冠可乐的销售量已经名列第一。仅这一种品种就代表了皇冠可乐几乎半数的销售额。
第三条侧翼战原则是，追击同进攻本身一样重要。健怡皇冠可乐大胆的侧翼进攻大获全盛，让可口可乐和百事可乐花掉了3年的时间进行反攻。皇冠可乐足以利用这段时间做出抉择了。是应该全线出击，推出多种品种的可乐呢？还是应该只把精力放在获胜的那种品种上呢？
皇冠可乐应该怎样对待健怡品种呢？美国汽车公司又应该如何面对其吉普车和客车呢？对于这些基本的战略抉择，美国企业管理层似乎从来没有给过答案。他们总愿意让市场来做出决定。因此，他们企图开辟两个阵地，其结局就可想而知了。
健怡皇冠可乐在市场上逐渐销声匿迹。这一品牌曾一度占领了市场，而现在，它在市场上只有4％的份额。仅健怡可口可乐的销售就是它的14倍。
这场战斗本身并不公平。可口可乐和百事可乐利用它们丰厚的利润做后盾，支援它们自己的健怡可乐。而皇冠可乐是用它自己的健怡可乐的利润，支援它对可口可乐和百事可乐主打产品发动的徒劳的进攻。
克劳塞维茨说过，“要集中兵力”。产品扩张之战又一次证明了这条宅要军事思想的重要性。
非可乐饮料的侧翼战
还有一家公司在早期加入了可乐大战，这就是七喜公司（Seven…Up）。1968年，这家公司定位在柠檬汽水这种非可乐产品上。这种策略的目标是，以七喜牌汽水取代可口可乐和百事可乐。七喜牌汽水的销售在头一年就上升了15％。
这种策略几乎可以攻破任何强大的市场地位。事实上，市场地位越强，或者市场份额越多，创建替代产品的机会就越大。
茶也是因此成为了咖啡的替代产品。宝马汽车也是奔驰车的替代产品。同理，七喜牌汽水也是可口可乐和百事可乐的替代产品。
非可乐之战爆发10年后，菲利普？莫里斯公司（PhilipMorris）以5．2亿美元这一史无前例的价格收购了七喜公司。这意味着，每一“喜”就价值7400万美元。
菲利普？莫里斯公司的万宝路牌香烟和米勒的莱特刚刚在市场上大获全盛，公司决定把同样的策略应用于七喜牌汽水。公司把七喜牌汽水的预算翻了一番，增加到了4000万美元，发动了一场我们称之为“张扬雄心”的战役。
它打出广告词是，“美国看好七喜牌汽水”。然而，七喜牌汽水的实际销售情况却跟广告唱了反凋。那年，七喜牌汽水是软饮料业10强中惟一一家销售量下降的。它在软饮料市场中的份额下降了10％。
那时，七喜牌汽水的策略除了在广告中告诉美国正在“看好七喜牌汽水”外，还在广告中加入了歌曲和舞蹈成分，却正好撞在了可乐类饮料的最强点上。在广告中，没有比可口可乐和百事可乐唱得和跳得更精彩的了。（还记得“我想给世界买瓶可口可乐”的广告唱间吗？这句广告词甚至还打人了自动电唱机中。）
若从军事角度看这个问题，就很容易看清七喜牌汽水滞销的原因，以及为什么“看好七喜牌汽水”的策略会失效。七喜牌汽水建立了替代产品的市场地位，也因此把生意从姜汁汽水、根汁汽水、橙汁，以及其他的可乐替代产品那里夺走。
现在，应该是转向进攻战的时候了，要想让可口可乐和百事可乐的消费者把目光转向非可乐饮品，就要提供埋由。我们的第一条进攻原则是，考虑的重点应该是领先者在市场中的强势。
可乐类饮料的强势是什么呢？肯定是它的口味，即可乐果的味道。
第二条进攻原则是，寻找领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。可乐饮料的弱点是什么呢？也是它的口味，可乐果。
如果你看一下可口可乐罐头听上的说明，就会看到如下配料：碳酸水、白砂糖、焦糖色、磷酸．自然香料、咖啡因。
咖啡因？当然了，所有可乐饮料中都包含有咖啡因。可乐果中有这种成分。但是，遵照联邦政府法规，可口可乐中要是不含咖啡因，就不属于可乐饮料。
那么，准喜欢喝软饮料呢？当然是孩子们。这个过程是分两步完成的。父母们去超市买回一堆饮料堆在冰箱，孩子们就堆在冰箱前拿饮料。
具有讽刺意味的是，食品和药物管理局指定了可乐类饮料中的咖啡因含量。（在食品和药物管理局得知可乐果的生产过程已失去自然成分的咖啡因时所做的决定。）因此，可口可乐公司只好从通用食品公司等处购买咖啡因。父母们给孩子喝可口可乐，就等于给孩子喝从“Sanka”中提取出来的咖啡因一样。（译
者注：“Sanka”是一种不含咖啡因的咖啡品牌。）我们来看一下字典里对咖啡因的解释：“一种味苦、结晶体的生物碱，多含在咖啡、茶叶和可乐果中；是心脏和中枢神经系统的一种兴奋剂。”
父母们才不想让孩子们兴奋起来呢，他们只想让核子们安静下来，孩子们已经够闹的了。（如果霍夫曼—拉洛克公司能推出儿童安定药，一定会很畅销。）早在1980年，我们就向七喜公司推荐过“不含咖啡因”的策略。推荐的电视广告样板如下：“您不能给孩子喝咖啡，那么，您为什么给孩子喝同样含有咖啡
因的可乐呢？让您的孩子喝非可乐饮料吧，喝不含咖啡因的软饮料，七喜牌汽水是您明智的选择。”
我们的这一建议上呈到七喜公司后，公司的一位销售副总经理断然拒绝了，说“我们绝不会用这种方式推销我们的产品。”
可是，结论下得太早下，还没有多长时间，他们就开始丧失市场份额了。因此，1982年伊始，七喜公司出台了“不含咖啡因”的策略。新款七喜汽水听筒上写道：“绝不含咖啡因，将来也不会”。
然而，七喜公司却接连犯了两个战略性的错误。头一条，他们同时又推出了不含咖啡因的可乐，起名为“莱克”（“Like〃）。
这样，他们就把兵力分散了，还让消费者产生了疑惑。第二条，他们忘了“非可乐类饮料”这一重要思想。仅仅指出可口可乐和百事可乐含有咖啡因，而七喜汽水不含咖啡因是不够的，还必须提醒消费者，七喜牌汽水是“非可乐类饮料”，是可口可乐和百事可乐的替代品。
不管怎样，不含咖啡因的策略还是让七喜牌汽水大放光彩，从软饮料市场第四位升到了第三位。
好景不长，七喜公司的精力又分散了。它在“不含咖啡因”的策略中又加了一条“不含人工