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的时间。而一个全新的车型，如微型车，需要的时间更长。第一辆大众汽车出现在新泽西海岸是在1949年，而直到1959年，通用汽车才推出了第一辆“考维尔”（Corvair）。
在那时，日本车加入了德国汽车的行列，小型车的进攻达到了高潮。
防守方的将军知道，挫败敌人进攻的最佳地点是在海边，那时敌人正背对大海，刚刚登陆。营销也是如此。
不幸的是，对通用汽车和其他美国汽车来说，当他们开始对抗小型车时，进口车早已经长驱直人，从海边打到了城镇中。
10、游击战原则
从中国到古巴再到越南，历史事实证明了游击战的威力。商业也是如此。游击战拥有很多战术优势，使小公司也能以此屹立于强者之林。
当然了，公司规模大小是相对而言的。最小的汽车制造公司（美国汽车公司）也比最大的剃须刀生产公司（吉列公司）大得多。然而，美国汽车公司应该采取游击战，而吉列公司应该采用的是防御战。
比起你自己的规模来，更重要的是你的竞争对手的规模。营销战成功的关键在于，要针对你的竞争对手制定战略战术，而不要针对你自己。
第一条游击战原则
找一块细分市场，要小得足以守得住。这块领地可以是地理意义上的“小”，也可以在容量上“小”，还可以是其他概念上的“小”，总之是小得让那些大公司难以进攻。
游击战并没改变营销战中的数学法则（大公司仍然打败小公司）。游击战的目的是，尽量缩小战场以便赢得兵力优势。换句话说，就好比是尽量成为小池塘里的大鱼。
要达到这一目标，传统的方式是依靠地理位置。在城镇中，你常常会看到比西尔斯（Sears）还大的商场，比麦当劳还大的饭店，比假日旅馆还大的旅馆。
而地区性的零售商销售的是迎合本地需要的商品．食品或服务。这没有什么新鲜的。地区零售商几乎是自然而然地这样做的。
问题是，要想发动成功的游击战，就需要把同样的想法用于其他情况下，在这些情况下，地区分界并不明显。
我们以劳斯莱斯（Rolls…Royce）为例。劳斯莱斯就是汽车工业中一个高价的游击公司。它占领了售价超过10万美元的汽车市场。事实上，它已经完全占有了这个市场。
没人想和劳斯莱斯进行较量。因为，第一，现有市场太小；第二，最起码在竞争初期，劳斯莱斯拥有极大的优势。这时的数学法则倾向于劳斯莱斯。
你有没有听说过一个叫做“计算机视野”（putervision）的公司？其实，在CAD（计算机辅助设计）工作站方面，它比IBM公司还强大。这就是一种典型的游击战术，即把力量集中于市场的某一特定领域，你可以在这一领域里防御行业领先者的进攻。
比如，在计算机CAD领域中，“计算机视野”公司以2l：19市场占有率领先于IBM公司。这一比例应该成为“计算机视野”公司管理层的首要关注点。他们应该不惜一切代价保住这一优势。当一个游击队开始在它的“本土”上打败仗时，很快就会走下坡路了。游击队需要市场领导层颁发的证书，这比什么都重要，即使市场非常小。
在某些方面，游击战看起来像侧翼战。你会说，比如劳斯莱斯就是以高价位发动的侧翼战。但是，侧翼战和游击战有关键性的区别。侧翼战是经过策划后，在距离领先者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或削弱领先者的市场占有率。
奔驰就是个例子，它以高价向卡迪拉克发动了侧翼进攻，并且成功地从通用汽车公司那里夺走了生意。卡迪拉克不得不推出了塞维尔牌汽车（Seville），来保护自己的地盘。
劳斯莱斯是个真正的游击公司。实际上，劳斯莱斯也能从别的公司那里夺走生意。然而，它的策略并非针对瓦解竞争对手的地位。劳斯莱斯经销商可以像其他汽车经销商一样，从地方债券销售或珠宝店那里把生意夺走。
游击性的公司应该把眼光放在多小的市场上呢？这一点是一切判断的基础。要试着找到一块细分市场，小得足以让你成为领先者。
通常人们的倾向是相反的，即夺取尽量大的市场。这可能会是个错误。
你很少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败的。相反，你却常听到，有的公司因为过度扩张而被分裂，还有的公司在太大的地理范围上，在太多的市场中投入了太多的产品。
有时，打游击战的公司很容易受到诱惑，把游击战改为侧翼战。换句话说，就是试图靠近行业领先者，削弱领先者的地位，并以此提高自己的市场占有率。可是，劳斯莱斯为什么不推出便宜一点的汽车，以便把生意从卡迪拉克．奔驰和宝马那里夺走呢？
关键就在于资源。这个游击公司是否有足够的资源（在资金和组织机构方面）参与到不断升级的竞争中呢？
有时有，但经常没有。游击公司为了得到更大的组织机构，总是忘了，他们必须以放弃游击据点转入公开作战为代价。
游击队伍为什么不能二者兼得昵？为什么不能在保持游击地位的同时，也发动侧翼进攻呢？劳斯莱斯在继续销售售价为15万美元的汽车的情况下，为什么不能同时推出价值5万美元的汽车，以便从侧翼进攻奔驰呢？
我们把这种想法叫做“产品线延伸陷阱”。一个名称无法支撑两个不同的概念。廉价的劳斯莱斯会削弱高价产品的地位。
而且，通常廉价产品也销售不出去，因为谁想买一辆廉价的劳斯莱斯呢？
这并非纸上谈兵。早在30年代，派卡德公司（Packard）推出了派卡德“大剪刀”轿车（Packard Clipper），是其高价车的低价翻版。结果，低价车卖掉了，而高价车却滞销。“大剪刀”是派卡德公司的名字在汽车史上消失的主要原因。
这仍然是个集中兵力的问题。从本质上来说，游击公司从开始时力量有限。为了生存，它必须顽强地抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。
第二条游击战原则
不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者。
游击公司开始为其董事长配备第一辆卡迪拉克之时，也是公司开始衰败之时。
在越南战争中，假如我们能说服越南共产党把他们的军官派到西点军校学习一下我们的作战方法，我们就能在越南战争中获胜。
多数进行游击战的公司都很幸运，因为它们的领导没有去哈佛商学院深造过，没有学习通用汽车公司、通用电气公司和通用动力公司的市场营销方法。
这并不是说世界上的商学院造就不出优秀的领导人物。它们确实能为大公司造就优秀的领导人才，而大公司的营销案例就是这些学院课程的核心部分。然而，游击战略和战术的本质却与《财富》500强企业的战略战术恰恰相反。
游击战要想成功，需要不同的组织机构和不同的时间表。
我们去越南打仗时，带去了无数的厨师、面包师、办事员、司机、牧师，还有公共关系官员。而敌方却没有这些人员。实际上，每一个敌军士兵都有一把对付我们的枪。而我们这边，一大部分士兵都在搞后勤，给战士们提供管理和膳食等方面的服务，满足战士们的需要。（在一场恶战后，谁还去给他们做一顿热腾腾的饭呢？）
（1968年，我们在越南拥有54．3万人的部队，而其中只有8万人是作战人员，其余的都是后勤人员。）
让我们来看一下大公司的组织系统。典型的情况是，一半以上员工的工作都是为其他员工提供服务。公司员工大军中，只有为数较少的一部分被指派到公司外，同真正的敌人——竞争对手进行交锋。
有些公司的员工在公司里很多年，却从没有接待过一个顾客，也没有见过竞争对手的任何销售员。这些人就是美国公司中的“厨师和面包师”。
游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，还应该抵制住人满为患的组织方式的诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明，职位升降系统，和其他一些配备。游击公司应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。
这种简单精干的组织方式不只是一种把更多的兵力投人到前线的战术，此外还能极大提高游击战的速度，适应市场变化。
我们给那些想建立稳固的游击地位的公司一个建议，即“灵敏快捷”。
游击公司还能利