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财报就像一本故事书 作者:刘顺仁-第章

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  2005年春天,74岁的巴菲特接受《财富》专访时,引述这句来自其师(人称“现代投资学之父”的格雷厄姆〔Benjamin Graham〕)的告诫,他认为这句话是他这辈子得到的最棒的忠告。身为一个经理人,你之所以对,是因为财务报表上呈现的事实不断显示你做得对、想得对,而不是因为公司股票的涨或跌(代表投资界同意与否)。短期内股票超涨或超跌的现象十分常见,但是长期下来股价终究会回到“事实”上。著名的基金经理人林奇(Peter Lynch)说得好:“公司市场价值能增长,有三个要素,那就是盈余增长、盈余增长、盈余增长。”当经理人能创造盈余增长的事实时,就不怕得不到别人的认同。太容易屈就于市场的看法,会让经理人失去独立判断力。对于投资人而言,如果只见公司股价持续上涨,却看不到经营“正确的事实”(获利、现金流量等),则可能是有财务弊案的公司。
  2。 必须让公司的财务报表尽可能快速地显示“经济实质”,减少“衡量误差”,并拒绝“人为操纵”。
  财务报表的会计数字并非完美的沟通工具。首先,它存在着“衡量误差”。由于未来的不确定性,没有人能完全消除坏账准备、保修维修等项目的误差。值得注意的是,发生衡量误差并非都是会计部门的责任。因此部分公司会要求业务人员,运用面对客户的第一手观察资料,协助会计部门决定合理的坏账费用。这样做不仅是为了减少衡量误差,也加强了企业内部的沟通协调。但是切记,千万不要进行“人为操纵”,它会使经理人迷失在“做账”而非真正解决问题的恶性循环里。务必记住,“公开欺人者,必定也会自欺”。对于投资人,避开有做账嫌疑的公司,则是保护自己的第一要务。
  3。 财务报表是问问题的起点,不是问题的答案。
  财务报表的数字加总性太高,通常无法直接回答经理人关心的管理问题。然而,当你反复追问“事实是什么?为什么变成这样?”的问题时,你终究会找出解决问题的关键。财务报表无法告诉你该怎么做,经理人才是解开“帕乔利密码”的侦探。此外,不要轻信一般人宣称的“合理”数字。我们看到沃尔玛与戴尔的流动比率都小于1,但这并不代表它们有财务危机,反而显示了它们能够以“负”的营运资金推动企业的卓越竞争力。经理人必须有能力找出一组“合理”的关键财务数字,有效地管理企业。相对地,投资人虽然无法如此深入地分析公司的财务数字,但质疑财报合理性的习惯,绝对是必须具备的自保功夫。
  4。 企业像是一个鼎,靠着三只脚(三种管理活动)支撑,任何一只脚折断,鼎就会倾覆。
  企业的“三只脚”就是经营活动、投资活动及筹资活动。经理人和投资人必须利用财务报表确认这三种活动的健全平衡,而四大报表之一的现金流量表,就是以这三种活动说明现金流量的来源与去处。就企业的经营而言,短期要看经营活动的顺畅;中长期要看投资活动的眼光;在整个企业运转时,则必须确定筹资活动资金供应的稳定。
  5。 活用财务报表吐露的竞争力密码,建构你的“战情仪表板”。
企业随时处于战斗当中,因此必须利用财务报表建构一套“战情仪表板”。这套仪表板要能“究天人之际”——显示公司与主要竞争对手在市场占有率、营收、获利、现金流量及股东权益报酬率等重要指针的相对位置;也要能“通古今之变”——显示公司与竞争对手过去至今各项关键指标的变化。本书第二篇及第三篇的第十章,比较了沃尔玛与Kmart、戴尔与惠普的各种财务比率,可以作为建构企业“战情仪表板”的参考例子。而投资人则应养成习惯,经常比较投资标的与其竞争对手的相对优劣点。
  6。 企业的竞争力主要来自“贯彻力”、“增长力”与“控制力”等三种力量造成的优质增长。
  经营活动现金流量的增长,代表企业具有“贯彻力”,因为收回现金是所有商业活动的最后一道考验。没有现金,就没有企业存活的空间。营收增长代表企业具有“增长力”,能不断地在新产品、新顾客、新市场之上攻城略地。营收不能增长、只靠着成本控制挤压出获利的企业,会变得沉闷、没有生机,也会流失优秀的人才。获利增长代表企业具有“控制力”,能在营收增长的同时,控制成本的增加,如此才能确定企业有“增长而不混乱”的本领(grow without chaos,英特尔前总裁格鲁夫名言)。这种“三力汇集”的企业才能创造持续的优质增长,也才是良好的长期投资标的。
  7。 除了重视财务报表数字金额的大小,也要重视数字质量的高低。当经理人或投资人面对资产质量的问题时,要能“认赔”、“舍弃”及“重新聚焦”。
金额再高的资产,若质量不佳,可能会迅速地由磐石变成流沙;数目再大的获利,若盈余品质不佳,会使企业的绩效暴起暴落,变成“一代拳王”。当经理人或投资人面对资产质量不佳或投资标的选择错误时,要克服“认赔难,舍弃更难”的心理障碍(请参阅第一章“心理会计”的讨论),在投资失利中学习“重新聚焦”(例如诺基亚聚焦于无线通讯)。要经理人或投资人“取”比较容易,“舍”就比较困难,但是不舍弃就不能重新聚焦、东山再起。
  8。 让财务报表成为培养未来企业领导人的辅助工具。
由斯隆模型来看,企业领导人必须具备五种关键能力(包括形成愿景、分析现况、协调利益、尝试创新及激励赋能,请参阅第二章),这些能力都能通过对财务报表的认识加以锻炼。企业应培养可能成为领导干部的经理人(尤其是没有会计、财务背景者),使其具有通过分析财务资料来判断企业竞争力强弱的能力。
  9。 经理人与投资人必须养成阅读“经典企业”年报的习惯。
  在学习成长的过程中,经理人往往太过依赖所谓的“管理大师”的企管著作,这些“大师”通常是管理顾问或学者身份。然而,真正的管理大师,其实是创造一个个卓越企业的首席执行官及其经营团队们。这些卓越企业所编制的年报,是这些管理大师“原汁原味”的、坦诚的自我检讨,并不只是例行的法律及公关文件而已。找出你心仪的企业,阅读它们从过去到现在的年报,尤其是面临重要策略转折前后期的讨论。持之以恒地阅读,你会看出财报数字背后更深沉的管理智慧。而投资人若能舍弃只听“明牌”(小道消息)的习惯,多看看好公司的财务报表,自然可以逐渐培养辨识优质企业的能力。
  10。 别忘了正派武功的不变心法——财务报表必须实践“课责性”。
  一个令人尊敬的企业,是一个能创造“多赢”及“共好”的组织。检验企业实践课责性的最好方法,便是观察公司对待小股东的态度。小股东在资本市场中处于财富与信息的弱势,当弱势群体也能公开透明地获得财务信息,被妥善照顾,这个公司实践课责性的努力就毋庸置疑。
  财报就像一本故事书,经理人写它,必须聚焦联结,才能写得精彩;投资人读它,必须确认所托得人(经理人),才会读得安心。
  后记
  乍看之下,我所撰写的《财报就像一本故事书》主要是给企业高阶经理人的进修读物。但内心深处,我由衷地希望这本书,能帮助大学部同学学好会计。先和大家分享一个小故事。
  1978年,我进入台湾大学经济系就读,当时最让我头痛的就是大一的《初等会计》(又叫作《财务会计》)。我期中考的成绩在及格边缘,但期末考成绩却是突飞猛进,最后“初会”总算是有尊严地过关。我后来成绩突飞猛进的原因有点另类——这么枯燥无趣的课程,我绝对受不了再重修一次。当时,我发誓大学未来几年中,绝对不再选修任何会计课程,而我也真的做到了。我常和同学们开玩笑,你可以不喜欢会计,但千万不能乱发誓,否则“会计魔咒”发威,你的下场可能和我一样,要一辈子教会计!
  现在再回想当年的“初会”课程,担任授课的是一位认真的好老师,采用的是一本好的原文教科书,但为什么我会学得这么辛苦?主要有几个原因:
  ——自己对商业完全没有概念,却立刻要进入会计学记账的繁琐细节。
  ——教科书的内容及释例生硬枯燥,不能激发学习兴趣。
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