按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
这些企业区域认定你的企业已经开始在适合的市场区域中运营了。如果情况并非如此，那么你的任务就是尽快将企业与其市场相匹配。
图11—5描绘出了三类企业区域。
图11—5企业区域图图11—6列举了在各个区域中企业的运营情况。
企业类型〖〗理想的区域〖〗可以应对的区域〖〗功能混乱的区域统治者型企业〖〗内部成本低；适度的灵活性；比较少的官僚作风；较好的客户服务；对市场的统治〖〗内部成本高；行动缓慢笨重；官僚作风严重；有效的战略；进取性强；对市场的统治〖〗非常高的内部成本；非常严重的官僚作风；非常缓慢的行动；忽视市场和客户需求战士型企业〖〗非常低的内部成本；层级制中几乎没多少层级；良好的协调；对市场具有一些灵活性和敏感性〖〗适度的内部成本；有一些劳动密集型流程和明显的技术成本；适当的协调；适量的等级层次；对市场需求和环境有点不敏感〖〗过多的内部成本；有许多劳动密集型流程和很高的技术成本；缺乏协调；臃肿的等级结构；几乎完全丧失对市场的敏感和反应猎人型企业〖〗和竞争者相比，内部成本低；精益生产方式；优秀的客户服务；显著的和成功的研发〖〗和竞争者相等的内部成本；适当的或良好的客户服务；多少有点成功的研发；艰难的技术开发和销售过程〖〗高于竞争者的成本；客户服务差；非常复杂的市场；技术困难；销售差或非常困难；几乎没有成功的研发先锋型企业〖〗受到良好管理的内部成本；人事安排非常适合技术的需要；不存在官僚作风；关注研发和客户需要〖〗内部成本高，尤其是在研发方面；在寻找员工，尤其是寻找技术职位的员工方面存在一些困难；有点官僚作风；关注客户需求比较困难但有可能做到〖〗内部研发的花销过大；难于满足客户需求；大量的库存；拙劣的管理；难于找到员工，尤其是有技术职位的员工图11—6企业区域特征
理想的区域是最适合基本市场类型的那个区域。如果你的企业位于其中，那么它就正处于一个理想的位置，而且应该能够应对市场中出现的所有情况。
在能够应对的区域中，企业文化承担着巨大的压力，但是至少在目前，它应该能够经受得住压力并有较好的表现。但是，如果不采取任何措施向方格图的中央靠近的话，它的位置将会恶化到“救火”和“灭火”成为企业常态的程度。
当一个企业的文化完全不能以有用的、高效的或积极的方式，去解决市场的固有问题时，它就是处于企业功能混乱的区域内。
如果某一特定的产品或服务向隐藏着危险或灾难的市场区域移动，它将对企业产生一种作用力，将其拖向企业功能失调的区域。在这时，领导者的职责是尽可能地保持企业的健康、正常运营和向方格图中心靠近
两次旅行：产品和企业
两次旅行：产品和企业
图11—7再一次描绘出了个人电脑穿过四种基本市场类型的旅程。同时，它也描绘出了某家特定的电脑厂商通过应对市场变化有可能成为市场领导者的旅程。
图11—7描绘一次典型的企业旅程
需要注意的是：在方格图中，企业很少会处在和其主打产品完全相同的位置上。一般情况都是这样。实际上，管理层的目标应该是设法使企业自身比其相关产品或服务更靠近方格图的中心。
这家假设中的企业领导者已经在这方面做得很好了。事实上，因为领导者聪明睿智且高度警觉，以及因为他们在正确的时机对企业与电脑产品做出了适当调整，所以企业仅仅在一个点上受到功能混乱的影响。它发生在丛林型市场中的最后一个阶段中，这时许多厂商正在展开恶性竞争，利润空间已经几乎没有了，这是明显的行业整合时机。
你可以看到，每个企业都是被其产品或服务拉入并穿行于方格图的。图11—7相当典型：产品和服务在前沿型市场中产生，并通常（但并非必然）转入丛林型市场。然后，当它们逐步成熟，竞争淘汰了一些厂商，并确立另一些厂商为市场领袖时，它们被拉入战地型市场。此后，一般会发生以下3种情况中的一种：它们无限期地停留在战地型市场中；一个统治者型企业从主要的厂商群体中脱颖而出；一次出人意料的创新或转折性事件将产品拉回丛林型市场或前沿型市场。