按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
椭С制笠档谋匾涓锊街琛！�
本书的第四部分将给你更进一步地提供一系列关于领导、管理和优化企业与市场匹配全部过程的真知灼见和相应的管理工具。
这本书的主要理念以及第二部分中的环境和组织评价工具，已经在美国和欧洲的企业中经过了十几年的实际检验和提炼升华。这些理念和工具能够改变企业对自身的思考方式，改变企业对待客户和雇员的方式，改变企业在市场中的竞争方式。
读这本书并把其理念运用到实际中的最终目的是什么？是使一个企业能够更明智、优化运营、对市场的反应更灵敏，以及具有更强的竞争能力和获利能力。翻开本书，你将学会如何促使你的企业创造这种重大转变。
第一章 四类新市场 任何有效的公司战略必须首先明确公司运营（或寻求运营）所处的市场类型。一旦这个市场类型被确认，公司领导就面临着一项关键决策：要么转变公司使它能够在这个市场上进行有效地竞争，要么使公司进入一个恰好适合它现在结构的市场，这是同样困难的转变。
本书围绕以下假定展开：任何有效的公司战略必须首先明确公司运营（或寻求运营）所处的市场类型。一旦这个市场类型被确认，公司领导就面临着一项关键决策：要么转变公司使它能够在这个市场上进行有效地竞争，要么使公司进入一个恰好适合它现在结构的市场，这是同样困难的转变。
虽然这些市场反应好像形成了两种不同的选择，但它们所代表的却是相同的基本战略：当市场挑战出现时，公司必须使其员工、组织架构、企业文化、战略实施和它所处的市场环境相匹配，以应对挑战。
四类基本市场类型
今天的每一个公司都是在完全不同的四类市场环境中的一类或几类之中进行运营的：王国型市场、战地型市场、丛林型市场、前沿型市场（参见图1—1）。
图1—1市场类型
王国型市场
王国型市场的竞争性和市场难度都是最低的。凡是在王国型市场上成功运营一个时期的公司都在控制和统治着它们的市场领域。这些公司生产它们判定首先是对自身有价值，其次才是对客户有价值的产品。
典型情况是，由于这些公司的高额利润使得它们拥有足够的资源来控制市场，所以它们能够战胜新的市场竞争者。通过大型广告活动、专利诉讼、在竞争产品上短期的大幅度降价，以及其他成本高昂但十分有效的市场策略，这些公司可以把任何企图进入市场的对手迅速扫清。
在王国型市场中，客户对本行业产品和服务有非常明确的需求。实际上，需求通常超过供给。客户（也包括供应链上的每一个厂商）更关注的是因无现货不能发的订单而不是产品质量。
产品和技术常常是简单的并且是容易理解的，市场条件经常保持稳定并且是可以预测的。专利通常被用来阻止其他公司的入侵。
30年前，大部分美国行业在王国型市场中生存。今天绝大部分行业不再如此。
战地型市场
战地型市场竞争非常激烈，但是并不复杂或容易波动。在这个市场上，营销的产品和服务为人们所熟悉且容易理解，例如可乐、运动鞋、复印机和航空旅行。几个大的厂商通常控制市场并且竞争激烈，通过规模效应获取利润。
这个市场上的公司将它们的精力集中在提高效率、降低成本和费用，并且寻找能够将它们所出售的产品和其他公司的产品区别开来的小窍门。客户期望的是稳步提高产品的质量，市场焦点是尽可能快和尽可能便宜地给尽可能多的客户提供产品和服务。在这个市场上运营的公司通常关注它们的分销点的数量（PODs）。增加分销点的数量就能增加销售；控制足够的分销点就能控制产品价格和分销渠道。在战地型市场中，公司要打两场战争：一场是数量战，另一场是客户心理战。
随着新产品逐步广为人知、被人接受和大量使用，最终大部分新产品会转入战地型市场。当一个产品能够很容易地制造并且很便捷地进入市场时，这个行业的厂商就开始进行合并，力争从生产过程中获利。
丛林型市场
丛林型市场汇集了两种最困难的营销情况。一种是产品利润处于巨大压力之下，另一种是对产品和服务的市场定位、监测和控制存在很多困难。
数年前，公司像躲避瘟疫一样躲避这种市场情况。它们假定：如果公司不是资金非常充裕，这种市场环境通常意味着产品、服务或公司的终结。今天的丛林型市场却经常性地成为标准的市场环境。
这个市场上大部分厂商的产品是刚从前沿型市场中转过来的，并正在被这个市场所清理。原来专利保护的产品现在可能要与新的产品竞争，这种新产品巧妙地利用技术模仿专利并声称“我也一样”。最终，赢家胜出，输家出局。
人们希望丛林型市场中的产品和服务做到物美价廉，然而，它们在生产和分销方面仍然是复杂和困难的。同时，市场条件一直剧烈变化并且被多种外部力量所影响。
前沿型市场
这个市场中的多数为新产品或新服务。它们中相当大的一部分都创造了自己独有的新的目标市场，在某些案例中这些目标市场就是整个新行业市场。利润虽然很可观，但市场通常很难进入和运作。一个主要的难题是将新产品或服务引入到现在的分销渠道中（有时也许要建立新的分销渠道），另一个难题是控制新产品开发的成本和复杂的技术。
公司要想在整个过程中成功地生存，通常必须通过较高的利润来获取足够的资源。因为产品和服务是新的，关于它们的信息并不容易获得。实际上这就促使公司大量地投资于产品广告。
在前沿型市场中的公司运营通常是不确定的、充满风险的以及机会主义的。然而，一部分厂商例如制药厂商默克公司已经形成了非常成功的新产品投放市场的流程，这使得它们能够早于竞争对手进入市场并且迅速获得足够的利润。
在王国型市场中，一个或两个公司居于统治地位；在丛林型市场中，大量的公司在为每一个百分点的市场份额而竞争；在前沿型市场中，公司开拓新市场；在战地型市场中，他们关掉公司
几个真实世界中的例子
几个真实世界中的例子
更好地理解这四类市场的一种方式是研究几家通常在这些市场中运营的公司的情况。在下面的例子中，我不但指出了公司的组织架构，还指出了公司产品和服务所创造的市场地位 。
王国型市场
IBM统治电脑硬件和软件业务市场至少已经15年了。由于它的产品需求量很大，公司可以决定价格，向客户分配电脑生产配额，并且提供它认为可以提供的所有层次的服务。
与此相似，通用汽车自二战后也连续数年统治汽车行业，这主要是通过它庞大的经销商系统来实现的。在20世纪60年代和70年代，通用汽车成为生产低品质产品但又是支配性厂商的范例。这个公司的主要任务就是满足需求和通过安装汽车装饰品使人产生质量提高的错觉。通用汽车公司经常设定很高的价格和利润率，用户则需要与通常购买后第二天就要维修的汽车共同生活。
3M统治了砂纸和遮蔽胶带市场很长时间至少直到1985年并且为这些产品制定了很高的价格。它还生产了第一台商用复印机，长期在这个市场设定利润率和行业惯例，直到普通纸复印技术取代了它和施乐成为复印机市场的支配性厂商。后来，这个过程又在录音带和录像带产品上重复了一次。
20年或30年前，大量在王国型市场上运营的美国公司是大公司。但是今天，保留下来的王国型市场没有几个。波音控制着军用飞机生产市场。微软通过逐步地改进其现有产品而不是引入大量的新产品的方式统治着它的帝国。多年来，微软排除了大部分市场竞争并控制着从产品到客户的市场渠道。
在线服务市场已经成为了一个王国型市场，在这方面美国在线明显处于统治地位。美国在线的客户数量使得它能够在一个时期内控制这个市场，并且使得公司（而不是它的客户）能够决定它将满足多少市场需求。
战地型市场
这个市场上的每家厂商都有一段传奇故事。在软饮料市场上，可口可乐和百事可乐已经互相竞争数十年了。少数的几个啤酒