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标，运用可靠的旅行方法则能够使你不偏离航线。你掌握的有关帆船的可靠知识能帮助你正确地掌舵，避免潜在的危险，并在必要的时候，调整你的旅行路线。
但是，在你旅行的某个时候，外部条件可能会变得不可预测，甚至有潜在的致命危险。你对帆船知识的掌握、对所处水域的了解和其他人的类似旅行经验等将能帮助你克服最危险的困难，继续前行。
在任一企业环境中，外部条件都是不断变化的──有时缓慢，有时迅疾且没有任何预警。因此，作为一个领导人应该能够根据企业外部环境的实际情况，随时准备并且能够调整改变企业活动和企业运作方式。
到目前为止，为了表达得更清楚，我们已经从本质上研究了各自企业的组织角色，毫无例外，它或者是一个统治者型企业，或者是战士型企业，或者是猎人型企业，或者是个先锋型企业。在现实生活中，事情并不总是这么简单。一方面，确实有一些经理是这四种基本类型的典型代表。另一方面，我们中的许多人是混合型的──或者至少能够运用一种以上的领导方式来进行领导。举个例子，你可能是一个有很强猎人型企业领导特征的天生的战士型企业领导人，或者是一个有着统治者型企业领导的野心和智慧的先锋型企业领导人，或者是一个能在前沿型市场和丛林型市场交界地带实施最佳企业运作的领导人。
无论你的才能和兴趣是什么，掌握不同的管理方式、管理技巧和管理技术对你或者你的企业是有益的。你的目标应该是变得更加“多才多艺”，并不断地调整自己的领导方式以适应当前环境。
你的企业会面临各种困难，并要同它们做斗争，你今天所需要完成的任务可能和明天要完成的任务有很大的不同。几乎没有多少管理者是彻底的“变色龙”，但是不断扩展你的管理方式肯定会使你的管理更富于成效。
为你的公司指明航向
在所有这些都讨论过之后，我们还是能总结出每类公司最需要关注的核心要素、主要目标和重大困难。图11—1列出了这些方面的具体表现形式。
当然，在现实中，公司会根据市场条件的变化进行不断地调整、适应。例如，新对手的涌现，价格的显著下跌，合并重组的发生。本书中介绍的工具将帮助你在较大的范围内对外部的条件和形势进行预测、计划和迅速地做出反应。如果你能灵活地运用这些工具，将大大地减少你和你的公司面对的不确定风险。而且，一旦出现此类情况，你能更加从容地投入必要的时间和精力来解决它们。
在急流中为你的公司掌舵
在急流中为你的公司掌舵
在基本类型框架图中，没有任何一个企业会永远停留在一个点上。每个企业都会在各种内力和外力的作用下，被拉向不同的方向。例如，进入先锋方格的大部分企业，在这个市场中并不会停留很久，通常只是几个月到几年的时间。明智的领导者应该既懂得自己的组织在框架图中的位置，又知道它未来的移动方向。而后他们就能够采取措施设法影响企业未来的发展方向，并且为这个企业即将进入的市场环境做充分的准备。
基本类型框架图的一种行之有效的应用方法就是将它分割成为几个不同区域。这些区域能够表明：在何处企业能够进行最平稳的航行并最可能成功，在何处最可能遇到危险或灾难。而后，你就能够采取必要的措施带领你的企业驶入更平静的水域。
每种基本类型中的每个区域都有其独一无二的特性组合。图11—3显示了每种基本市场类型中每个区域的特性情况。利用你在第5章中所确定的企业在方格图中的位置，你就能够知道你的组织正处于哪个区域当中。
尽管一般来讲，尽可能地处于最安全的区域中是最好的选择。但是偶尔地，在一些特定时候，故意地和暂时地进入一个危险区域，能够创造（或者是以下因素导致上述情况）新的机会、可能性和责任感。具体例子包括收购一家比你大的竞争对手；向一个政局有点不稳定的国家进行市场扩展；短时间内大举降价，驱逐一些实力较弱的竞争者。
举个例子，当土星公司初创时，通用汽车曾经进入过危险区域一次。尽管它的巨大投资最终有所回报，但是管理者从一开始就知道这里存在真正的风险：土星公司的产品将会影响通用汽车公司其他类型小汽车的销量。
到目前为止应该已经很清楚了，每项全新产品或服务，每个新成立的组织，本质上都是从方格图的边缘地带开始运营的，也就是潜在的灾难区域。领导者最大的责任就是使组织驶向方格图的中心──走一条尽可能快且尽可能短的道路。
许多市场行为都超出了你的控制。竞争对手给你带来意外情况是一种常态，而不是例外。企业可能很容易地被拉入危险区域，而领导者最好的应对战略通常应当包括寻找办法来阻止企业滑得更远。
作为一个领导者，你的部分工作就是使企业驶向你所能到达的安全区域。不市场类型〖〗企业类型〖〗安全区〖〗危险区〖〗灾难区王国型〖〗统治者型〖〗有足够多的利润来支持必需的企业高层架构；能够满足和控制消费者需求〖〗有相当不错的利润率来支撑企业高层架构和研发工作；无法控制需求但能够满足需求；对顾客的要求有点冷漠〖〗偏低的利润率；对企业高层架构投资过多；组织已经忘记了客户需求战场型〖〗战士型〖〗不多但是够用的利润；有限制的层级结构；非常少的竞争者；均等的价格；控制市场〖〗利润很少；少量层级结构；非常精简，反应不敏捷；面对具有战斗本能的强大竞争对手〖〗微利；几乎没有层级结构；仅能在一个非常有限的领域运营；过多的竞争者丛林型〖〗猎人型〖〗企业有足够的利润来支持为顾客提供的广泛服务和研发新产品及服务；有一些竞争〖〗少量利润；许多竞争者；强烈需要进行研发和持续地推出新产品及服务〖〗不断减少的利润；太多的竞争者；非常复杂和不可预测的购买模式；没有进行实质性的新产品或新服务研发前沿型〖〗先锋型〖〗有足够的投资和利润来支持实质性的研发和市场开拓；有限的或者没有竞争者；很容易把产品销售给客户〖〗有足够的资源，但是竞争市场很困难；很难找到和说服客户；技术复杂并且成本高昂
〖〗高投资；非常难以打开市场；客户不接受企业产品和服务；技术非常复杂并且成本非常高昂
图11—3市场区域特征图
幸的是，市场并不总是乐于接纳你，有时你会发现无论自己怎样努力，你仍处于危险区域中。
假如你的组织已经处于或正在驶向灾难区域，那么你的首要任务之一应该是寻找那些能帮你逃离出来的机制。这些机制可能包括通过提供新（或有区别的）产品和服务改变市场演变过程；和另外一家企业联盟或合并来稳定市场；寻找一些新的分销渠道或进行一些新的分销活动，从而在竞争中取得更有利的位置。
图11—4以某种产品或服务在这个例子中是个人电脑为例演示了一程旅进演场市的型典次一411图种典型的路径，它在3种市场中移动，每过几年就换一个。它的旅程始于一个右下角的前沿型市场。随着越来越多的企业开始销售和改良电脑，并且提供越来越多、越来越便宜的品种，这种产品进入了丛林型市场。最终，出现了少数几家主要的厂商，它们把大部分的小型竞争对手驱逐出去，使这个市场变成了一个战地型市场，并一直保持到了今天。现在，电脑是一种仅由几家规模巨大的竞争厂商生产的产品。
保持企业的平衡
保持企业的平衡
方格图还可以分割成四个企业区域，它们和四个市场区域相一致。企业区域表示出一个个企业在其适合的市场环境中经营得如何，并且反映出企业当前的文化和运营状况。
你可以利用在第5章中得知的你的企业在方格图中的位置，来判断它位于哪个企业区域之中。这个位置将告诉你：你的企业与其市场如何相互协同，以及它在通向成功的道路上走得是否自如。
这些企业区域认定你的企业已经开始在适合的市场区域中运营了。如果情况并非如此，那么你的任务就是尽快将企业与其市场相匹配。
图11—5描绘出了三类企业区域。
图11—5企业区域图图11