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改变决策过程
许多统治者型管理者的第一反应是将重要的问题提交给某个委员会去解决。这保证了系统中所有部分的状况都不会因为被提议的战略而有所恶化。但是，在新市场中，这些委员会的工作将与在丛林型市场中取得成功背道而驰。委员会讨论决策的整个过程，要占用大量的精力和资源，而这些则是现在企业中其他地方所急需的此外，它会消耗大量的时间，这一点是企业所无法承受的。这是一个极其常见的问题，正是它使得从王国型市场向丛林型市场的转型之路格外艰辛。
对猎人型企业的压制
在统治者型企业中，管理者的角色是监督和控制。事实上，这就是统治者型企业最擅长的。不幸的是，当市场环境开始变化、竞争对手在市场中的发言权越来越大时，管理者的所作所为正是他们所熟知的最佳做法，即试图实行更多的监督和控制。这样做的后果就是抑制了猎人型企业的活动。于是，企业管理活动被认为是干预行为。这导致了大量的争论和不满，特别是对于那些与客户直接打交道或关系密切的员工来说，更是如此。
行为节俭
统治者型企业对于具备丰富财务资源的现状是满意的。因此，统治者型管理者趋向于批准大部分对于财务支持的理性要求。在一般情况下，人们能得到大多数他们想要的东西同时他们也已经习惯于这种情况。在丛林型市场中，这种慷慨行为可能会带来灾难，在这里，节俭不仅对企业有好处，而且是必需的。
现在，管理者需要创造性地、低成本地解决问题，而不仅是只会用花钱来解决问题。统治者型管理者在这方面并不擅长。
在统治者型企业中，管理者围绕生产、销售、市场和技术等职能部门，来建立企业控制中所运用的界限。对于买方市场中重点关注供货的企业来说，这些界限是非常有用的。但是，它们在丛林型市场中毫无用处。它们降低了企业行动速度，花费了企业大量精力，并且成本高昂。
解决方案
任何解决方案都必须起始于领导结构的某种重大改变。在某些地方，一个处于关键的、人人都能看见的位置上的领导人，必须在领导企业发展方面起到表率作用。通常，这个人必须是新来的，同时必须在领导或激励猎人型企业行为方面具有声望。在每个人的眼中，他们还必须是（或成为）猎人型企业的态度和行为方面的象征或偶像。此外，在最初的几个月中，他们的所作所为必须要能坚实地巩固这种声望。
新的领导者需要建立一种如何开展工作的愿景，同时，他们需要通过重新设计影响质量和成本的关键流程来支持这种愿景。当这种流程设计发挥效力时，领导者需要对由此而创造的所有成就进行重大奖励。当然，他们也不应该奖励任何旧式的做法。
最后，重要的是，从一开始新的领导者就应该被赋予去寻找（如果需要的话，雇用）能支持其变革的人员的权力。然后，他们就可以将这些变革人员作为新系统的核心，即围绕他们建立新的企业系统。这向企业中的每个人及时、明确地传递了关于新的规则和文化将会是什么的信息。
除非随之执行这样的战略，否则几乎不可能完成必需的变革，即使系统中的人员都在不懈努力也无济于事（但是，这些努力是有用的，因为它们是企业需要做什么和将会怎样的早期预警。不幸的是，尝试变革的人们一般不会在这个企业中待很长时间）。
调整问题
统治者型管理者通过运用权力，能够把系统中的各个部分整合起来。但是在统治型企业中，市场变化时，企业权力和政治经常不再正确，因为过去所熟知的和认为理所当然的东西，不再是真实情况。因此，非常重要的是，使用权力来开始变革过程，因为员工期待领导层用权力促进改革，并且已经习惯于看到应用权力来完成任务。
但是，这种对权力的使用需要集中在减少或消除单位自治、相互分割和多层结构，以便使人们的合作能够更加容易。
在系统中的每个人都需要培养合作共事的技能。对于被迫变成猎人型企业的原有统治者型企业来说，这也许是最重要的问题。除非高层领导人员能给出非常明确的示范并且除非领导人还和员工就要求和期待员工做什么进行了准确的沟通，否则，这种能力实际上是无法培养出来的。这不但包括企业内部团队工作和支持它的管理工作，还包括对营销和客户需求的理解。系统中的每个人都需要知道：如何持续地重新设计企业流程以在不断变化的丛林型市场中生存。
情形5
你正在试图通过改变产品（产品群）特性、调整分销方法或分销渠道，或者同时采用两种方法，从商品同质化的战地型市场中撤退。
从本质上讲，这意味着从火中爬出来又回到了油锅中。你的企业正在努力地逃离战地型市场（在那里，市场特征是高销量、低利润），进入丛林型市场（在这里，有更多厂商、更多创新、更强的竞争，而且通常有更多的利润并且在丛林型市场中，成功是不怎么依赖于市场销量的）。
一个近乎完美的例子是施耐宝工具公司（Snapon Tools）。在20世纪90年代初期，施耐宝公司发现它的丰厚利润正在逐步减少。高层领导认识到市场正在从王国型市场转变成战地型市场，并且将越来越多地和西尔斯（Sears）公司以及其他几个公司在产品产量和低利润方面展开竞争。施耐宝公司决定通过新的产品线回到丛林型市场。公司出资进行了几次企业诊断，并通过并购进行了公司调整这是一种自然的匹配关系，因为通过其代理商项目，施耐宝公司已经获得了相当理想的调整架构。随着时间的推移，当硬质工具业务竞争变得更加激烈时，这些并购过来的新公司将在施耐宝公司的业务中占据越来越大的份额。
关键问题
公司需要进行的重大变革将变得完全以客户为导向。在很多情况下，这样的变革类似于统治者型企业被推入丛林型市场之后所必须完成的变革。但是，由于企业的领导者和员工已经认识到效率对于企业的成功是何等的重要，因此企业的状况要比统治者型企业好得多。
但是，关注效率和降低成本是一把双刃剑。你不能让追求效率的提高妨碍了对客户需求的迅速良好反应。首先，你必须关注如何给你的客户提供他们所需要的东西。
在丛林型市场中，你可能要面对很多竞争对手，并且一部分竞争者可能是从你难以预测的方向进入市场的。例如，惠普公司或三菱公司可能突然开始与施耐宝公司在计算机诊断市场上展开竞争。事实上，这种举动对于它们来说就像对于施耐宝公司一样自然，因为它们的电脑技术方面的产能过大。
你也需要在推销产品方面进行明显的变革。在战地型市场中，你的注意力要一直放在增加产品可见度和分销点数量换句话说，通过系统将尽可能多的产品推向尽可能多的地方。但是在丛林型市场中，你在营销方面的精力最好放在以下方面：
1．在你所选择的利基市场中，辨别你的客户。
2．接触他们。
3．满足他们。
常见困难
了解变革的规模
最大的潜在问题就是没有认识到企业需要进行的变革规模是如此巨大。组织结构的改变是不够的。除非你想增加一个或分离出一个独立单位来服务于新的市场，否则原有的企业文化就要经历一次彻底的变革。
这很可能会遭到抵制，也许会很强烈。因为你一直在战地型市场中运营，你的员工可能富于进攻性，几乎是以军事性的心态来完成工作。对于服务丛林型市场客户所需的创新来说，这将是严重的阻碍。你将不得不说服你的员工特别是你的营销人员不要再不惜任何代价地支持产品和追求纯粹的销量，而是要和客户进行更多的互动。他们需要开始倾听客户需要的是什么并且愿意将这些提供给客户。他们也不得不放弃大量的控制权，来让更接近客户的员工制定更多的决策。
最后，你需要使组织中的员工转变注意力，来全力以赴创造客户并全心全意为他们服务。一个重要的变化是：创造分销点、适时增加存货以便配合广告运动来取得成功的营销时代宣告结束了。
接近客户
关注如何更好地接近客户也是很重要的。在丛林型市场中，