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有时，员工很难对“模仿型”产品非常负责，因为它的发展阶段太短。他们可能（相当正确）认为公司是在享用别人的成果，也许（部分正确）是对先锋型企业所做艰苦工作的侵占。
避免筋疲力尽
在丛林型市场中，竞争是很激烈的。这里有来自其他品牌的强大价格压力，特别是来自那些从前沿型市场进入到丛林型市场的公司。这种竞争可以耗尽员工的感情，除非企业的官僚制特别是它的消极方面仅仅保持在最低水平。筋疲力尽十分普遍，因为员工所管理的市场巨大，并且企业在用越来越少的人生产越来越多的产品通常越来越依靠技术将这些方面结合在一起。
提高速度
在丛林型市场中，要想跟上能满足客户之质量期望及可预见性要求的竞争速度，通常是很困难的。创建一家新的猎人型企业，有点像跳上一列正以100公里时速行驶的火车。
寻找领导者
找到合适的人选来领导企业向丛林型市场进军，是非常关键的。只是发现适当的人选，可能就是一件非常困难的任务。但是，你必须发现他们并使其加盟你的企业因为你知道：用一个错误的人来执行这项任务，所产生的结果将会多么可怕。
解决方案
如果你将资源主要投向供应链末端的客户，那么你的企业很有可能获得成功。这意味着，从客户出发，反向解决问题。通过信任和沟通建立起来的跨部门团队，可以很好地解决这个问题。这样的团队可以创造协作性工作环境，使员工的注意力一致向外而不是向内。结果，这些团队可能成为你的公司保持利润的手段，而这些利润是支持内部工作所必需的。
你还需要重新设计你的组织结构，以便尽可能地减少管理层次。理想情况是，根据客户细分的情况来调配人力。尽可能地应用团队来解决降低成本、提高质量所引致的难题。
调整问题
但是，在丛林型市场中引入一种新产品时，企业需要投入巨大的资源同时，企业需要将产品相当快速有效地介绍给市场。如果你很擅长进入一个已经被新产品占领的市场，那么你就已经具备了能够支持你的企业进入该市场的企业文化和基础架构。
如果这种文化和架构还没有成型，那么你就需要创建它们。这是一项艰巨的任务，因为从前沿型市场中，你还没有学到什么优先条件对于企业成功来说是至关重要的。
你的成功也取决于在市场中你的企业所具有的联盟类型，这是在丛林型市场中生存的一个重要组成部分。你需要联合其他厂商（或者供应链的其他环节），来得到你的企业绝不可能提供的资源。你永远不可能只依靠自己的力量，来保持供应链中的所有关键联系。
不论你将进入哪个细分市场，这里都会有对市场情况非常了解的经验丰富的人。你要做的就是找到他们，并让他们要么以领导者身份，要么以咨询顾问身份参与你的企业。对于帮助性制定引导战略来说，他们也许是无价之宝，并能使企业避免在非理性决策的基础上分配非常稀缺的资源（拥有行业经验和丰富市场知识是丛林型市场领导人的关键品质）。
你还必须能够以某种方式清晰地区分出每个产品和产品线，这样就可以在各自的细分市场更好地支持它们。在丛林型市场中，这种明确的细分是非常关键的。在这个市场上，客户通常从大量相互竞争的产品中选择购买。即使你在出售跟随型产品或服务，它们也必须能为客户提供超出一般跟随型产品的价值。
你需要创建一个团队，来让它通过提供跟随型产品打入这个市场。通常这意味着，将人才从你的竞争对手那里“挖”过来。这些人只要一上任就能站稳脚跟，并开始发挥才能。但是，为了得到他们，在谈判中你需要花费大量的资源和运用很大的灵活性（不要指望他们能一直留下来帮助企业进行长期储备）。
进入丛林型市场也只是某种短期性的努力。从某点来讲，竞争将会被整合，最终使市场越来越具有战地型市场的特质。
情形4
你正在从一个统治者的市场位置，进入一个针对某个特定的产品或产品线的、有着高强度竞争的市场。
经过在王国型市场的多年运作，在充分享受了产品和产品线的专利产权优势之后，你会突然地（或不那么突然地）发现一个或多个竞争者在挑战你的地位。这经常是某种新的技术革命的结果，或者是专利或版权到期了。
随之而来的激烈竞争，可能把你的一些产品线推入丛林型市场。这就需要采取新的方法来生产这些产品，并且需要采用新的组织架构来支持这些新的流程。在过去的10年间，这种情况发生在许多曾在20世纪70年代、80年代的市场统治者的公司中。
关键问题
被迫进入丛林型市场的公司中，很少会有公司对这样的困境表示满意。统治者的战略意图是充分保护其产品市场，以使其永远不会遭受丛林型市场的那种激烈竞争。但是最终，实际上每种产品或服务都要以丛林型市场或战地型市场为归宿。
所以，如果你已经从王国型市场被推入丛林型市场，你可能是个不情愿的（如果不是强烈反对的话）参与者。十有八九，你的公司是为了保护自身利益而设计的，而不是为了发动市场进攻。
你需要改变这一企业导向并且要快。如果你的公司的大部分产品以前是在王国型市场上出售，那么现在在丛林型市场运营，这将会与你的公司原来的文化有极大不同。
企业需要完成的核心变革，就是要学会为市场份额而战斗，而不是去保护你的大部分市场或全部市场。这要求企业采用新的生产和运作方式。这也意味着，将大量的资源用于研究和选择客户，以便你能全力以赴地进攻你有机会占据主导地位的某个市场。
不论是否喜欢，你的企业都要实施一些重大的裁员行动来削减成本。你还要重新设计企业内部系统，以便对外部需求做出异常快速、异常有效的反应。
常见困难
提高决策速度
传统意义上，统治者不是快速的竞争者。由于管理者距离客户的层次过多，所以他们的行动一般比较迟缓。除非企业决策过程更加贴近客户，否则你的企业将会出现麻烦。这意味着你不得不取消部分或全部检查流程，而这些流程都是管理者以前用来控制企业的。
重新定向注意力
统治者型企业更加关注内部需要和生产问题及供货问题，而不是客户需求。在丛林型市场中，这种关注方向将会直接导致失败。你现在需要的是非常适合于市场的人员。源自内部的数字不再特别有用，你的员工现在应该根据不同的目的，关注不同的数字。在从递送产品到抓住客户并使之满意的各个方面，企业必须进行责任体系变革。
为员工指明方向
大多数统治者型管理者在丧失控制权对于一部分人来说，这是绝对不能容忍的之后，将会度过一段痛苦时光。那些绝对不能容忍丧失控制权的人，应当被派往其他单位（它应是一个在王国型市场中运作的单位），或给他一份辞退通知单。
变个性化为相互合作
统治者型企业文化培养和奖励个人的责任感。结果自然是，企业倾向于建立功能性部门，这些部门在王国型市场环境中很有用。但是，这些却是满足客户需求的障碍。
管理者必须理解跨系统合作的必要性必须培训员工这样做。如果他们不能这样做，将会对企业产生严重的危害。
即使在人们情愿改革时，组建大规模的团队并且向团队提供他们需要的供应链信息可能也是非常困难的。
清除各个单位间的障碍是一项会遭到很多人反对的重要任务。惟一的方法就是，从变革一开始，就有所区别地在企业高层进行权力分配。
使产品穿越各个职能部门最终到达客户
在新的市场环境中，最严峻的挑战就是：找到使产品和服务可以跨越系统、尽可能快速高效地送达客户的方法。这意味着，你必须注重各个企业流程，而不只是简单的交货。
然而，在大多数统治者型企业中，交货模式是固定的，即在产品经理的推动下，产品从一个职能部门转到另一个职能部门。现在，这个过程不再有效，需要用以客户满意度为中心的企业流程来替代它。
改变决策过程
许多统治者型管理