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要想创造一种授权工作文化、组建高效率的工作团队，则要求公司的员工在价值观和信仰上做出巨大的突破。如果过快地要求员工放弃长期信奉的价值观和信仰，其结果往往会造成他们抗拒改变，甚至更加坚持他们旧的信仰。如果管理者在改变的过程中给员工提供帮助，并且减少员工的恐惧、满足员工的愿望，那么公司里的许多恐惧和不满就可以完全消除。
由此，提倡自我管理团队的概念大大改变了工作环境，这些概念还能为员工和机构提供许多潜在的东西，他们早就应该到来了。员工也感到困惑，管理者期望他们有不同的思想和行为―在很多方面像管理者一样。管理者期望他们完成各种各样的任务，而有些任务他们既没有任何经验，也没有接受过任何培训。所以，我们要提倡下属自己管理自己的口号。
（四）下属也要自己管理自己
西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”，反映出公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的培训和教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施。但他们所做的并不止于此，他们把相当的注意力放在了激发员工的学习愿望、营造环境让员工承担责任并在创造性的工作中体会到成就感、同时引导员工不断地进行自我激励以便能和公司共同成长。这种理念的前提就是，经过挑选的员工绝大部分都是优秀的，而且，公司也正是因为有了这些优秀的员工而获得业绩和其他利益的增长。
员工自我管理虽然是可能的，也是一种积极的目标，但是真正做到却非常不容易；不仅需要领导者和管理者具备培训、帮助和引导的技巧，还需要极大的热情、耐心，以及正确的信仰。
我们知道，IBM公司对员工的关心体贴以及其终身培训制度一直为业界所称道，还知道从小沃尔森时代一直延续到现在的鲜明的纪律文化。但是，可能有人不知道IBM的员工不仅能坚定不移地
信守和奉行公司的价值理念、遵守既定的规则，同时还具有突出的创新精神。这是为什么呢？就是因为员工已经在很大程度上实现了自我管理。
被誉为“质量管理之父”的戴明博士曾经讲过这样一个案例，一个日本人受命去管理一家行将倒闭的合资美国工厂，仅仅用了三个月的时间，就使工厂起死回生并且盈利。原因是什么？他解释说：“道理很简单，只要把美国人当作是一般意义上的人，他们也有正常人的需要和价值观，他们会自然地利用人性的态度付出回报。”虽然大多数管理者都知道，企业中的每一个人都是有尊严、有自我价值追求并且能够进行自我管理的人，但是能够引导员工有效实现自我管理，并且把这种管理演变成一种机制或技术的情况似乎并不多见。事实上，在比较多的情况下，管理者都因为一些顾虑而难以跨出实质性的步伐。戴明博士的启示在于，在众多的选择当中，只需紧紧抓住最关键的那个部分―――而对于人的关怀就刚好是那个部分。
所以，从人出发，是关心人、激励人，创造一定的环境和条件，开发员工的潜质和智慧，从而使人全面发展，实现自身的尊严和价值；更进一步说，人本管理是对人性的肯定和赞美，是崇高的信仰和情感。
然而，许多企业在推行人本管理的过程中花费了大量的时间和精力，效果却不甚理想。为什么呢？就是没有紧紧抓住最关键的那个部分―――帮助和引导员工实现自我管理。许多人更多关注的焦点是我给了你培训、详细的工作分析、合适的工资和福利待遇，还有其他的种种有益的人文关怀，你就得照着我所说的去做，达到一定标准，否则就不行；而很少想过，制定这些标准和程式以及如何实现他们，可能员工的想法比管理者更为积极和更为有用。
（五）创新精神
创新，是一个公司或组织发展的动力。那么，管理者应如何营造创新环境，激发员工的创新精神呢？
1、 据工作目标提出阶段性成果。管理者应制定合理的、具有挑战性的目标，并设定出一个时间表，提出阶段性的成果。这样能使组织务实而创新，并激发员工的潜力。
2、 鼓励员工冒险。创新必定会有风险成本，管理者应该允许下属犯错误，使他们能从失败中汲取经验教训来重新进行实验与革新。当然，不能盲目地冒险。在任何一个计划实施之前都要充分评估，准备多种替代方案，将成本控制在合
理的范围内，使创新达到预期的目的。
3、 为员工提供富有挑战性的工作。其实，挑战性的工作能够激发工员潜在的创造性才能。在进入一个组织以后，承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就越有效率、越成功，并且这种状况会持续存在下去。如英特尔公司，就会直接授予员工较高的位置，促使他们以更快的速度学习，并达到目标。
4、 营造一个开放的环境。创造一种相互信任与充满信心的气氛，让所有的建议或疑问，都能在真正开放环境里得到彻底讨论。另外还应以实际行动表明：上层管理部门重视员工提供的信息，并愿意据此采取行动。这样能使员工自觉地把对自己的职业规划与组织的发展联系起来，自愿参与组织的计划，并积极提供富有建设性的设想。
5、 强调良好的组织纪律。对富有创造性特点人才的缺点，要以民主的管理风格，积极引导他们。任何时候，良好的组织纪律都是发挥创造性才能的基础。
（六） 以人为本
尊重个人，在表现上是“员工至上”。笔者的一位朋友曾经服务的公司是IBM在中国市场的第一个客户，IBM第 一个负责中远的客户经理就是后来写了《逆风飞扬》一书的“打工女皇”吴士宏女士。她在 书中谈到IBM给人印象最深的是为员工设立的一年只需要1美元的乡村俱乐部、IBM公司的家 属联谊活动以及“百分百活动”。
IBM创始人老沃森“一生中有一半时间在旅行，一天工作16小时，几乎每个晚上都参加他数 不清的员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈，当然不是以一个好奇的上司自居 ，更多的是以一位老朋友的身份出现”――这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天 我们还可以听到关于沃森先生的故事，而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部 分。如“不关门”制度、俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训等等。
细细品味绵延近百年的现代企业管理理论，我们可以清楚地看到，一切的一切都是从人开始的。
拥有120万名雇员的沃尔玛是全美第一大零售商，用我们中国人的话说，是一家从家门口干 起 来的世界级的企业。沃尔玛成功的原因有很多，但其创始人沃尔顿先生始终保持对员工尊重 和关心是重要原因之一。在沃尔顿先生的倡导下，沃尔玛几乎所有经理人员都佩戴着“我
们 关 心我们的员工”的徽章。在沃尔玛，员工都被称做“伙伴”，而不是雇员。从沃尔顿开始 ，管理人员就经常倾听来自员工的声音。沃尔顿说：“关键一点就在于应该走进店里，去听 听你的伙伴们有什么要说的。所有人都应参与进来，这一点极其重要。我们的许多好主意正 是来自于店员和仓库的搬运工。”在沃尔玛公司，所有人都感觉自己是个成功者。每周六早上7：30分都召开一 个管理例会。从 沃尔顿开始的传统，管理例会上总经理都会站起来高声问道：“谁是第一？”当然所有的人 都会高声回答：“沃尔玛！”1991年，被誉为20世纪第一CEO的通用总裁杰克？韦尔奇先生 专 门到沃尔玛参加例行晨会，被员工参与的热情所感染。他在现场动情地说：我知道为什么沃 尔玛是个优秀的公司了。回到GE，他精心构建自己企业的“沃尔玛晨会”――这就是日后 成为通用成功经典的经验之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和 依靠员工”。
杜邦是一家有着近两百年历史的世界知名企业。在杜邦，尊重个人有着更具特色的表现方式 。从公司的核心价值到全球定位，从公司的企业文化到发展方向，无处不体现出对人的尊重 、对人的平等和对人的信任。例如，杜邦对“安全环保”、“职业操守”和“尊重个人” 的倡导正是对人身、人格及人权全面的保护和重视。本着同样的信念，杜邦的使命中就包含 着对个人才干