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不能让下属知道的 作者:白兰-第章

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  新官上任要马上管理旧同事,不少人有类似这样的经历。在同一个团队里工作的人,本来大家地位各方面都是平等的,突然其中的一个人被提升,团队本身的平衡状态被打破,不管是新上司还是新下属,要适应角色都需要一段时间。
  如何对待以前的同事,现在的下属?让我们先来看看下属需要什么样的上司吧。
  1下属努力工作,上司要支持。成功的时候不要把成绩全部据为己有。失败或没有达到预料的成果,领导应该找出解决的方法。不要一味的埋怨下属,把责任全推到下属身上。
  2下属希望有发挥的空间,要有一定的权限,不用事事请示。
  3领导一定要有威信,表率作用,坚持原则、一视同仁是领导威信所在。
  4善于与下属沟通,私下交流时,通情达理,实事求是。
  5每个员工都有目标要求希望通过努力工作来实现。工作达到要求后,上司能够给予方便和兑现。
  以上这些“好上司”的特质,是下属普遍比较认同的,从同事转化成上级,开始大家会有一些尴尬,但经过磨合期,习惯了也就
  好了。所以说,从“同事”变成“上下级”,困难的是双方角色的转化不容易适应。但从另一个角度来说,这也完全可以成为你的优势:“因为你一直都属于这个团队,所以你完全熟悉这个公司、这个部门的运作方式和习惯,了解这个团队各个成员的具体实力和相互关系。
  (五)升职后以什么样的行动管理下属?
  升职后,如何面对新的团队管理,这样的问题并不少见,若干晋升之后应该感到高兴,更努力工作的人,却在晋升的同时显得落落寡欢,变得忧郁。对上班族来说,部门经理是一个向上晋升的起点,成为部门经理的喜悦虽然很大,但这个头衔却也是职务的转折点。在大部分的公司里,部门可以说是相当独立的组织,以部门为单位的任务与行动也很多,部门经理是实际执行部队的指挥官。所以,成为部门经理之后,就变成指示与命令部门内员工的领导,地位职责与原来便完全相反了。
  如果无法顺利更换职责的话,在自己的心理就会无法适当应对下属,部门内的运作会变得不顺,而加深自己的忧郁。之前第一重要的事是做好上司所交代的工作,但今后最重要的职责是自己布置工作和指示、命令部下,让部下工作。因此,升职之后,首先头脑必须做一百八十度的旋转。那么,成为领导者之后,要做出怎样的行动才好呢?
  在心理学上,领导者的行动有如下几项。不管是部长、部门经理或是团队的负责人等,成为领导者时,要将以下的行动放入自己的脑海,才能推进工作、应付下属。
  1。率先的行动:率先带头做。
  2。亲密化行动:与部下亲近。
  3。承担成败的行动:拥有责任感。
  4。掌握人心的行动:整合部下。
  5。组织化行动:明白确定各自的分担工作。
  6。支配的行动:明确的指示。
  7。传达情报的行动:正确的传达。
  8。赏罚的行动:彻底信赏必罚。
  9。奖励业绩的行动:建立目标,给予奖励。
  以上是一个成功的领导者必须付诸行动的九大项目。
  领导者的决策如果不清楚不明确,下属便没了行动的动力。如果表现得优柔寡断,会给部下没有领导者气质的印象
  。成为管理阶层,或是成为部门领导者,应该要改变先前的行动模式,积极采取如下所述的九项领导者行动准则,学会领导部属和与部属进行良性互动的技巧。下面,将对于以上提出的九个行动项目一一作出细致的说明,遵循这几个准则,会为决策提供良好的借鉴和帮助。
  1。率先的行动。
  在当部下的时候,遵从上司的指示,付诸实行是最优先的事,但相反的,领导者最重要的是提出新企划、新点子等创造性工作。总之,自己要设法主动成为佼佼者。晋升为领导者,情绪稳定下来之后,首先应该要以领导者的身份,向部下指示新的行动计划。如果你的企划方案获得好评,那部下就会将你视为真正的领导人物。
  2。亲密化行动。
  与部下积极接触,不只是所谓上司与部属的组织上关系,而是要建立与部下心连心的关系。如果没有心理上的沟通,就会显得非常脆弱。即使形式上是发号施令的人,但如果大家都没有打从心中承认的话,就不能算是真正的领导者。
  3。承担成败的行动。
  明确自己是部门的代表,亲身面对外来的责难、攻击,为团体的利益积极行动。先不论事情的对与错,即使被上面的人批评、指责,也要支持部下,为自己的部门负全责。因为自己是部门员工的代表,所以身为领导者,必须要有承担成败的行动。
  4。掌握人心的行动。
  为了让部门员工团结一条心,让气氛开朗愉快,要立即仲裁部门员工的对立事件,让整个部门顺利运作。如果部门无法整合,领导者的指示就无法有效的运作,好不容易推出的好计划,也会因为部门员工的对立而在执行上遭致失败。所以,建立部门员工团结一心是必要的。
  5。组织化行动。
  为了让工作流畅进行,部门内组织化是必要的。领导者必须思考工作上的职责分配,指示每一位部属在部门内应该尽到怎样的工作责任,还有明白界定每位部下之间的关系。
  6。支配的行动。
  领导者要毫不犹豫的明确做出指示,命令必要的事项,还要明确表明自己的判断、意见、想法和决定。因为,下属大都在等待领导者的决策,领导者如果不明确的话,部下想动也动不起来。如果表现得优柔寡断,会给部下没有领导者气质的印象。
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  7。传达情报的行动。
  部门领导者比部属占优势的地方是在公司会议时,获知上级信息,其他的员工则透过部门领导者,了解上级的决策、意见。因此,尽可能正确且迅速的向部门员工传达上级的情报,让部门员工可以借此知道公司的整体走向。如果领导者没有向部门员工传达高层的情报,员工就会变成活在情报孤岛上的人,如果领导者传达了错误的情报,那部下就会沉浮于公司之中,不只如何是好。在情报传达上,也有逆向传达的情形。高层的人很难知悉每一位一般员工的想法、意见,也无法直接听到工作现场的意见。这时,将下属信息传达给高层,就是部门领导者传达信息行动的另一个职责。
  8。赏罚的行动。
  领导者是站在评价部门员工的立场,因此必须要根据一定的标准,采取信赏必罚的行动。
  部下获得适当的报酬、受到赞美的话,一定会感到很高兴,更加努力工作,也会肯定、尊敬领导者。另一方面,当部下有违反规则的情形时,就必须要适时适度加以处罚。如果不给予处罚,不只是部下的行为举止会更加离谱,领导者也容易被轻视。而且,不只是行为离谱的部下会如此,就连其他部下也会降低对领导者的评价,逐渐不承认领导者的权威。
  9。奖励业绩的行动。
  领导者为了提升部门的业绩,从平常就要不断督促部下,让部下努力工作,达成目标。
  以上是九个领导者所应该有的行动,想成为优秀的领导者,就必须确认这九个项目,对部下做出适当的行动。只要加以留意,就可以以领导者的身份来掌握下属的心,驱使下属行动。
  (六)对待“个别下属”的办法――把他们的个性都发挥出来
  '他们总是那么的与众不同,他们却不喜欢按照公司所希望的模式来塑造自己的行为。但是对于各家公司来说,为这些‘个别分子’作出一些适当的调整,对他们采取更为灵活的政策是应当的,因为这些人有时能够为公司提供很多有益的想法和建议,为公司作出重大的贡献。'
  大多数部门当中都存在着至少一名“个别”的下属――这样个别的下属总是活泼过头,有时会给你造成很大的麻烦。这就使你对他们的管理工作成了一项非同寻常的任务。但是,如果管理方法得当的话,将有助于使这些下属身上的天分
  和潜力得到最大限度的发挥。
  好的领导者会花一定的时间去了解自己手下的员工,并且在此基础之上找到一种强有力的管理方法。但是,正如曾经为数家位于财富五百强之列的公司工作过的、自称为技术“个别分子”的IT咨询顾问Tom B所说,在遇到他这种类型的“个别分子
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