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问题出在“尊重个人”的理念在起作用吗？也许你不知道，在一位新产品经理举办的一次产品演示开始时，比尔·盖茨曾经站起来，用冰冷的眼神盯着这个可怜的家伙，并在转身离开房间时问道：“我们从哪个旮旯儿找到了你这个笨蛋？”①这可真够“尊重个人”的。
情况也许并非如此。
也许，问题出在“似乎不合理地寄托于某种形式的质量、可靠性或服务”上？IBM也正是如此。现在，Dell计算机是PC硬件市场的主宰者，而不是IBM。虽然Dell的服务也是可以的，但Dell的服务却不是“无条件的”。Dell口头承诺对客户提供良好的服务，而且是在它的商业模型限制范围内，它能竭尽所能。如果你不喜欢你的PC，Dell可以收回它，条件是计算机还在保修期内，而且要大声疾呼，并为此支付运输费用。如果只是小买卖，可能还会不情愿支付重新供货的费用。如果你的PC毁坏了，公司会尽力为你解决一切。但Michael Dell与Lanier的“卓越的”CEO不一样，他不会给你打电话、亲自为你解决问题。
这是因为Dell已经料到，现在人们对计算机真正关心的是以低价格获得高性能。Dell这些年已经深谙此道。IBM却不然。IBM的计算机非常可靠，而且根据统计结果显示，通常不会毁坏。如果你的公司生产出了这样的计算机，就可以用足够便宜的价格取得不错的销售业绩，但IBM没有Dell聪明。另一个反面教材是Packard Bell公司（这是一家短暂地成为PC零售业黑马的公司）。唉，该公司的计算机质量低劣、经常崩溃，很少有人再买第二台Packard Bell计算机。
与之相反，Dell计算机很少崩溃。客户知道这一点：你选择购买Dell计算机，是因为你在心中下了这样一个赌注，即你所买的计算机不能正常工作的风险代价比计算机万一崩溃时进行维修需要付出的额外费用要低廉，因此，甘冒风险。购买台式机的人并非挥金如土的人，因此，过分看重这样的风险是没有意义的。
下面再进一步探讨。
也许，问题出在“自治性和企业家精神”？无疑，摩托罗拉是极具该品质的公司。摩托罗拉这家公司曾经让电话部门内不同的独立组相互竞争，而同时，像诺基亚（Nokia）这样的公司正夺去它的市场份额。在“积极行动，增强了解”的企业家精神中，这些独立组设法生产外观总是最酷的移动电话StarTAC。但StarTAC的惟一问题在于，当它第一次进入市场时，它是一个非常棒的模拟系统，而当时每个人却都希望使用数字电话。
而且，正是由于企业家的开拓精神导致摩托罗拉启动了铱星计划。摩托罗拉耗费50多亿美元将66颗近地卫星送入轨道，让每个人从任何地方、在任何时候都可以拨打摩托罗拉电话。遗憾的是，这些卫星70％的时间飞行在海洋上方，大部分时间不能发挥作用（除非用户刚好在海洋上航行）。这些电话尽管可以在珠穆朗玛峰（Mount Everest）之巅通话，但不能在户内使用、不能在建筑物的隐蔽处使用，也不能在树底下使用（该系统在早期公告中叮嘱购买者“务必让电话指向卫星”①）；享受服务需要支付昂贵的月费；电话体积庞大；而且所有主要大城市都已经拥有了便宜、可靠的移动电话。换句话说，铱星电话毫无市场可言。发射最后一颗卫星后，该系统很快流产。当铱星计划流产时，沮丧的摩托罗拉股票持有者心酸地看着他们的股票价格一落千丈，他们建议将该项目的市场和工程成员不着太空服地发送到太空中，以解带来财政赤字之恨，但这是当今法律所不允许的。你可能认为，一个具有企业家精神的卓越公司应该注意到，地球表面的70％为水。
也许，其中原因也并非如此。
那么到底是什么使这些“卓越之星”不再优秀、使这些“金科玉律”不再灵验、使这些“卓越宝典”不再风光呢？
答案非常简单。“卓越宝典”的作者和信徒都忽视了一个明显的事实：世界上本没有常胜将军，那么就更不会有常胜法则。套用一句现成的话说：“成功的企业都是一样的，不成功的企业却各有各的缺陷。”参照“卓越公司”，墨守“卓越法则”，充其量，只能算是机械地照搬“卓越”。殊不知，当危机降临时，往往伴随着外部环境的剧烈动荡，墨守“卓越”陈规是毫无意义的。
① 我出席了此演示会，当时，我打断演示者，询问道：“指向哪个卫星？”
第一章：追求“卓越”的失败第三节
事实上，如果考察一下高科技公司，失败与成功的差异似乎永远只有一个因素。这个因素就是愚蠢。较成功的公司比不成功的公司在大多时间内所做的蠢事要少。正如电影中Forrest
Gump一针见血地说出：“只有蠢人才做蠢事呢”。 愚蠢的一个最显著特点是平均主义本质。愚蠢的人向愚蠢的人学习，他们试图根据错误的判断和无知，剥开成功公司的表层、探究其精髓。由于愚蠢，其认知范围永远不会超过自身的界限。任何一家公司，不管是大公司还是小公司，它们都可能行动如头脑麻木的白痴，但却满怀成功的希望。 例如，有史以来设计过的最糟糕的高科技营销宣传品，就是一家小公司Street
Technologies的创建者的策划。Street Technologies公司在昂贵的彩色宣传品的前页提出了如下挑战：“如何削减一半的劳动力。”
手册的内页提供了解决之道：“让另一半使用软件！” 当有人向Street
Technologies的总裁指出，这个营销宣传有意导致大量失业，而且这个在相关职员中引发残酷的达尔文个人生存斗争的市场策划在所有可行的途径中，可能并非是最有效的。这位总裁轻描淡写地以一句“此举并非针对职员，而是针对老板”搪塞而过。他显然没有考虑到，打开此邮件的人将是谁。愚蠢的宣传品并非二流高科技公司的专利。第二个最糟糕的营销宣传品是软件巨人puter
Associates的杰作。这个杰作是一个小册子，它设计用于OS/2商业捆绑软件的直销活动中。它吹嘘说软件购买者在购买时可以获得软件包中一块免费的甜饼——这个礼物就是软件内封装的声音包，可用来丰富OS/2桌面效果。令人惊愕的是，在此声音包中竟然放入了“放屁”、“小便”和“性高潮”的声音。依我看，此声音包中还应当放入这位市场经理为犯下如此愚蠢的错误而发出的悲叹声。公然编写和印制上千份庸俗和具有攻击性的彩色小册子也是他的愚蠢表现。 避免愚蠢的方法多种多样。在某些情况下，公司之所以避免做蠢事，是因为公司的文化创造了更聪明的行为。在某些情况下，是因为公司的职员比竞争者的职员更聪明，因而不会犯愚蠢的错误。而在另外一些情况下，是因为企业的领导比竞争者的领导更聪明，因而不至于做蠢事。通常情况下，公司避免做蠢事的原因或多或少与上述三条原因有关。从某种程度上说，避免做蠢事的原因不是关键所在，关键在于它产生的避免愚蠢的效应。通过减少做蠢事的次数（与竞争者相比），就更有可能胜出。
有人也许认为愚蠢是不可计量的，但事实上，愚蠢是可以计量的。愚蠢的行为不仅可计量，而且可辨别。例如，一家公司生产同一名字、同一价位、相同功能、同样目标用户、甚至计划在同一时间销售这样两种产品，本身就是愚蠢。这件蠢事似乎太明显，但从某些方面看，世界上最大的软件公司之一MicroPro的确这样做过（MicroPro即WordStar的发行公司，WordStar是一款统治字处理市场的产品）。几年后，Borland犯下同样的错误，结果也几乎相同。紧接着是Novell公司重蹈覆辙。读完本书的第4章后，你就会彻底明白，为什么称之为蠢事，以及有何种后果。这样，在自己的市场和营销活动中就会少犯这样的错误。明白这些蠢事之所以蠢的原因可以让你在竞争中多几分胜算（除非你的对手也研读了本书），也就不太可能重蹈MicroPro的覆辙了。 糊涂虫则声称，环境经常会改变“愚蠢”的内涵。但这一说法是夸大其词。比如，如果你花费数百万美元，成功打造了一个消费者品牌，然而，当你的最重要产品被证明有缺陷时，若试图放弃这一品牌，这就是愚蠢（正如