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他第一次感觉到世界在变得平坦是在2003年，当时安邦快递公司被敦豪环球速递公司收购。
安邦在2004 年1 月1 日宣布，它的快递操作计算机系统今后不再提供给以前的合作者们使用了。再见，愿你们好自为之。
在世界变得平坦的过程中每个人都面临挑战，如果失败，像安邦这样的大家伙也可能被发展的潮流淹没；如果成功，像Aramex这样的小公司也可以步步高升并取代原来大家伙占据的位置。“安邦一宣布它被收购以及解散合作联盟，”甘杜尔说，“我立即召集原联盟中较大的合伙人在伦敦开会，首要的问题是组建一个新的联盟。”甘杜尔也提出了一个新的建议：“我告诉他们Aramex正在约旦开发相关软件而且快要完成了，这个软件可以替代安邦的计算机系统，我向所有的人保证在安邦关闭它的系统之前这个软件就可以投入使用。”
甘杜尔实际上在告诉这些合作者们，昔日不起眼的Aramex 羽翼渐丰，已经具备了担当武林盟主的实力。Aramex的规模虽然不大，但却可以在安曼以外的地区提供同样的计算机系统支持，以前这种能力只有位于西雅图的安邦总部才具备。
Aramex 还将在全球范围内寻找更多的合作伙伴以填补由于安邦的退出而在原联盟里形成的空洞。为了实现这个目标，甘杜尔告诉未来的合作者，他将雇用约旦的专业技术人员管理联盟所有的计算机业务处理系统。这些合作者以前都是从欧洲或美国租用相应的系统服务，甘杜尔的报价比欧洲或美国提供商低得多。“我并不是联盟中规模最大的公司，”40 多岁的甘杜尔现在充满活力，“但我取得了领导地位。我的德国合作者是一个年收入12亿美元的公司，但他们对变化的情况没有作出足够快地反应，所以落在了我的后面。”甘杜尔凭什么能作出迅速的反应呢？一言以蔽之：是三重汇合（ triple convergence ）。
首先，约旦新一代的软件设计员和工程师刚刚成长起来，并参与到了全球范围内的公平竞争中。他们掌握了公司发展所必需的各种合作工具，这些工具并非仅由西雅图安邦快递公司独享。对于他们来说，只要他们有干劲和想象力，就能充分利用这些工具来实现自己的目标。
甘杜尔说：“对于我们来说最关键的是掌握业务处理系统的技术并立即替代安邦的系统，因为各合作成员之间如果没有联机系统，就无法与大公司竞争。我们有自己的软件工程师，我们开发出了基于因特网的邮件运输管理系统。”
通过因特网为所有合伙人提供后台管理比把所有人连接到总公司主机上的安邦使管理更加有效率，安邦公司对系统的管理方式过于集中，它也已经意识到了这一点，开始针对新的因特网调整自己的计算机系统。利用因特网，联盟中的每一个雇员都可以通过个人电脑或手持设备以有线或无线的方式连接到Aramex的业务处理系统上。
甘杜尔在伦敦提出建议几个月后，他把所有的未来合伙人聚集到安曼，向他们展示了Aramex 公司开发的专有系统，并向人们介绍了他手下的约旦籍软件工程师。（一些软件正由Aramenx 的工程师编写，另一些软件被Aramex外包出去了，外包意味着Aramex正在利用世界上最好的头脑为它服务）未来的合伙人对此很感兴趣，随后全球范围内的联盟诞生了，在这个联盟中，Aramex代替原来的安邦公司——位于美国西雅图，坐落在通往微软公司的高速公路旁——为大家提供系统管理。
Aramex得以迅速取代安邦公司的另一个原因是，以前他们没有自己的系统，所以不必像一些公司被迫改造原有系统带来的损失。“我一上来就直奔因特网，就是用最新的技术，”他说，“因特网使我能够使用大手笔，能够以低廉的成本复制大公司们花费数百万资金研制的大量技术……从成本的角度来看，像我这样一个小公司，这是十分划算的……我知道世界是平坦的。我作为公司首席执行官时，经常告诫员工们，我们可以参与竞争，我们可以在市场上占据一席之地，游戏规则已经改变了，你不必成为一个大块头，只要你掌握了技术，你就可以在自己的地盘与大块头们较量。”2004 年1 月，安邦关闭了它的操作系统，随后Aramex启动了自己的新系统，并且实现了无缝交接。该系统的软件主要由工资成本比较低的约旦程序员设计，可以通过因特网平台运行，所以Aramex用不着派它的工程师去对其他合作者进行培训。每一个合伙公司都可以利用Aramex的系统通过因特网建立自己的客户数据，管理自己的经营流程，成为新的全球航空运输网络的一部分。
“现在我们正在经营着这个包括38个合作者的全球网络，这个网络能够覆盖世界上每一个角落，”甘杜尔说，“我们的基于因特网的工作系统节省了很多成本……你所需要的不过是一个浏览器和一组进入Aramex系统的口令，随后，你就会突然置身于一个全球运输管理系统内。”Aramex利用各种各样的在线渠道对其他联合公司的雇员进行培训，教会他们使用Aramex的系统。这些渠道既有网络电话（基于因特网的语音传送技术）、在线聊天还有公司内部网络上的其他培训工具，从而使培训成本低得让人难以置信。
Aramex很快开始包揽其他业务。阿拉伯和驻中东地区的外国银行把寄送信用卡的业务交给Aramex来办；移动通讯公司雇佣Aramex的送货工人代表自己向客户收取账单，送货工人仅需扫描一下那些公司的信用卡，然后开出一张收据。（Aramex 也许是高科技武装的，但是在约旦河西岸，由于以色列和巴勒斯坦之间的冲突导致道路被封锁，公司仍然使用驴子跨越军事路障运送邮包）
“我们的组织里没有繁多的等级划分，”甘杜尔说，“这个联盟不是传统式的阿拉伯机构，因为在阿拉伯世界，私营部门就像政府机关，严格划分等级并采取家长管理制。Aramex可不是这样。公司里任何一个人与我之间不超过2 至3 层管理级别。组织里的每一个脑力工人都有自己的电脑、电子邮件及登录因特网的权利。我可以通过登陆公司内部网看到每一台电脑，每一个人的工作情况，从而不必再让我的高级秘书通知我。”总而言之，克法迪·甘杜尔利用了一些新的合作方式建立了自己的供应商队伍、外包业务、承揽业务，使他年收入仅2 亿美元的小公司成长为一个巨头。甘杜尔笑了笑说：“以前，我在自己的地盘里算是个人物，可到了国际市场就变成无名之辈，现在我扭转了这个局面。”
规则三：大公司应该学会做小卖部……在平坦的世界中，大公司获得发展的一个经验就是学会该放手时就放手。要想做到这一点，关键是要向你的顾客和雇员提供自助式服务，而不必大包大揽。
星巴克的创建者和首席执行官华德·舒尔茨说，星巴克要想在任何一家普通门店的菜单上列出19000 种咖啡并不是不可能的。而星巴克却没有这样做，相反，它允许顾客按照自己的口味调配饮品。星巴克从来没有想过要向顾客提供豆奶，直到有一天，顾客们要求门店经理提供豆奶。经理们不得不在正当午的时候到街对面的杂货店去购买成箱的豆奶。星巴克吸取了教训，今天门店里出售的所有饮品中，豆奶的份额占8％。 “我们没有想过把豆奶与其他饮品进行调配。”舒尔茨说。让顾客们自己去想吧。
聪明的大公司清楚地知道科技的发展与传播可以使他们和客户以一种全新的方式进行合作——让客户自己动手。为每一名客户进行全面服务是不可能的，成本也是十分昂贵的。大公司应该尽可能地像小卖部一样经营：创造一个平台，允许每一个客户按照自己的想法选择自助方式，无论他们是信步而来还是匆匆而去，无论是白天还是夜晚，无论他们爱吃酸的还是辣的。大公司实际上要把客户们变成它自己的雇员，让客户为公司分担工作，同时还要让客户为此向公司支付费用！
大公司学做小卖部的一个例子就是电子贸易公司。电子贸易公司的首席执行官米歇尔·
H。卡普兰既是我的朋友又是邻居，他说，电子贸易公司之所以能提供细致的服务，就是当初认识到，在互联网泡沫的整个喧嚣背后其实有很重要的事情发生。
“很多人认为互联网将会无限制地改变世界�