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卡耐基及泰德都以史瓦为例，因为史瓦知道如何领导。有效率的领导人 知道如何将其精神传达给伙伴；他能以委任取代命令；知道如何以个人为基
础而有效地与人交往，这些技能都需要被教导。
两位作者也以通用电子公司欧文作为有效执行的例子。他们以询问取代 命令，待员工以礼，但并不宠坏他们。同样地，私下批评时，最好以“两倍
的赞美和一次的批评”较为令人接受。
让人们喜欢你
就卡耐基的看法而言，赢取领导权必须经过三个基本阶段。首先也是最 简单的方法，就是让人们喜欢你。这个概念听似简单，但很多人不曾被教导 如何去做。
例如，彼得·阿尔布雷特，一名出自有名商校毕业的毕业生，聪明、肯 干、有能力。他却不知道为何他在一家很大的广告公司里会被同僚忽视。虽
然他以前就曾听说那些来自商业行政管理科系毕业的硕士们，在公司中适应 不良的种种情况。然而，他却不曾想过这种情形竟然也会发生在自己身上。
为了淬砺他的表达技巧，阿尔布雷特于是选修了卡耐基课程。他将所学到的 准则运用于办公室中，决心成为一名受人欢迎的友善者。
他的策略很简单。一反 8 点半冲进办公室喝咖啡、查阅信件的常态，他
在上午试着亲和些，对着人们微笑，和员工打招呼，并且花些时间和他们聊 聊天。虽然他只是做了这么一点的行为改变，然而三周后，他明显地觉得工
作渐入佳境。从走道的远方，唐便会提醒他所忽略的计划截止日；假设阿尔 布雷特未能应付截止日，工作可能就不甚乐观。另一名会计执行员汤姆，则
请他参与一个提升重要新客户兴致的展示会。
阿尔布雷特发现他盼望着到办公室工作时刻的到来。“也许这种事早晚 会发生。”他将决意告诉全班学员时表示：“然而我并不如此认为。你若想
拥有较美好的工作时光，请多称呼他们的名字，并且微笑。”
另一名学员南茜·爱柏发现，致力于成为一名和善的人，使她对工作有 了不同的感受。身为一家大型出版社的经理，她担任该职务已有 5 年的经验。
她熟悉并喜爱这份工作。然而因需常在电话中与人联络而使她感到挫折。公 司中有个重大的人事变动，她决定把自己介绍给每位和她同楼的新进人员。
当有某一人开始上班时，她会停留 10 至 15 分钟，熟悉对方并答复一些有关 公司的问题。
结果如何？她觉得很好，因为人们似乎感激她的努力，她也觉得能走到 走道远处去认识每个人是件很好的事。此外，在最后一名新雇员完成交接后， 南茜和另外 4
名妇女共同租了一个夏季别墅与新员工聚会。
微笑、不批评、多与人打招呼、做一名好听众和予人诚挚的感谢，是卡 耐基提供给愿成为友善者的常识性技巧。一旦学员们运用于技巧学习中，常
会发觉这些技巧相当容易并值得遵循。
建立友善的信赖感只是卡耐基三层领导权阶层中的一项。第二阶段则是 获取他人的合作。
赢得热忱的合作
美国商业界的老板们，常因其秘书及行政助理工作能力的低落而深感困 扰。通常，态度是具有相对的回馈性。或许，你可以在戴尔·卡耐基课程中 得到结论。
当学员们决定赢得某人的热忱合作时，他们常谈论与工作有关的活动。 例如，一位老板决定以友善的态度使他（或她）的秘书完成更佳的工作。他
可能先让秘书感到那是他（或她）自己的主意；或者干脆让他（或她）视此 为一项挑战。这些解决之道指出，其与许多管理学校“当我说跳，就跳！” 的方式不同。
学员班哲明不满意他的秘书珍妮。她时常打错字，而且 5 点钟就冲离办 公室而不在乎班哲明是否仍有事务需完成。班哲明几乎想立刻找人事处撤换 秘书了。
然而，他决定试用一些卡耐基的原则。他开始重点式地询问珍妮有关她 家人及她对服装设计的嗜好。他在她工作中找寻可赞美的地方。一天，当某
企划案被置于他的桌上并要求在次日早晨完成时，他向珍妮询问该如何完成 它。
在几分钟内谈论使用不同可行方法后，珍妮突然说：“你知道那太可笑 了，我可以很快地做好。”因此她一直留到 7 点直到把工作完成为止。根据
他的经验，班哲明表示，珍妮工作上的进展使他感到愉快，共同工作变得更 加愉快。
查理·汤普森也为能够赢得热忱的合作而高兴。他在家中对他 12 岁的儿 子保罗运用这些原则。原先，查理老跟在保罗后面清理房间，帮忙洗盘子。
他和孩子讲理、吼叫，并以减少保罗被许可事项为要挟，然而，却一点也没 用。
由于觉得反正也不会有什么损失，查理决定试试那些原则。他告诉全班：
“我决定了，试着以保罗的观点来看事情。”
“我不再对保罗开训。我决定让他和我说话。所以，我们一起外出吃汉 堡，做一些我俩好几年没做的事。我问保罗现在如何，他开始对我述说些心
事。我从不明了他为试着在足球上表现得更好并且跟得上课业时所承受到的 巨大压力，那孩子的负担的确太重了。”
“我明白他不是在他的房里调皮，他只是不能专心。我告诉他，我不想 在他的房间上大做文章。我告诉他，他的母亲希望他保持房内清洁，如果他
能把脏衣服放在篮子里而不随地乱丢的话，她的日子会好过些。我要求保罗 记得，他母亲在工作时和他一样感受到相同的压力。”
“现在，保罗的房间虽不是全世界最清洁的，”查理说：“但是显然大 有进步。我没预期到的是，我俩现在的谈话多于过去几年所累积的。”
在卡耐基的观点中，赢取领导权的技能为每位母亲、父亲、妻子及丈夫 所应具备的。他了解对许多人而言，最好的机会是将新的领导权技能使用于
家居生活之中。因为家中的成果比办公室内的改变更具意义。
改变态度与行为
第三层也是赢取领导权中最难的一层——改变态度与行为。有时侯，就 如同要一名不起劲的员工成为热忱的工作者一样。一名有效率的教师将借其
教学技能指导如何改变某人的行为。虽然卡耐基不希望他的教师从事批评， 但他期望教师改变学员的行为。
约翰·史蒂文生述说了一件发生在暑假的意外事件。他在两分钟演说的 前 30 秒，把背景设于在莫曼湖营区劈砍木材。由于故事进行得太慢了，他的
老师罗宾·彼得斯在教室后方大声地对他说：
“约翰，这是个强烈的主题，现在请告诉我们故事的内容。” 约翰开始表演挥动斧头的动作。教师鼓励他说：“好动作！动作可以停
止了。” 约翰把故事表演完，吸引了全班的注意力。当他坐下时，罗宾问：“当
你开始表演时，是否感到更自然更有效率？” 罗宾的授课技巧是卡耐基所提供用来改变人们行为的众多技巧之一。她
以赞美（强烈的主题）展开第一步，引导约翰在演说中做更多的动作，然后 再以鼓励及赞美做为结束。有些教师称此为三明治技巧：赞美置于结构性批
评的两侧。这项技巧之所以奏效的主要原因在于，她让学员们在轻松愉快的 情况下，意识到改变也是一种进步。
在 14 节课结束前，学员必须尝试去改变某人的态度或行为。他们可以选 择的对象几乎俯拾即是。身为老板的人，可以借着谈论他过去的犯错经验，
而使易犯错的受训人员在潜移默化中改进原有的犯错态度。28 岁的双层公寓 所有人，决定给楼上房客一个惊喜，他打算以非常友善的方法，告诉他们把
自动调温装置调低些，就不需打开窗户。一名青少年的母亲，将停止唠叨她
儿子的课业问题，她试着采用正面加强的方式来引导孩子。 当学员报告他们成功地改变人们的行为及态度时，他们会意识到自己所
拥有的控制能力。他们了解到，以往看似无法改变的事仍然可能改变；也明 白如此的过程，一开始便须设定一个对任何人都有正面回馈的目标。
例如，受训员工少犯错，则老板及该员工都能从中获益。老板为什么要 以受训员工的费用评分或使员工感到不自在，因为光只挑错是不能改善整体 表现的。
“以间接方式唤起人们的注意力，使他们明了自己所犯的错”、“让他 人留些颜面”这类的原则听来像是老生常谈。然而，对许多学员而言，却是
全新的知识。今日的商学教育已远较卡耐基开课的当时