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有的二倍之多。
当百万人响应霍瑞斯·格里利的号召前往西部之时，戴尔·卡耐基却来 到东部，也就是美国当时最具都市化水准的纽约市。1880 年时，全美只有 28％
的都市人口；40 年后，却高达 51％。
《纽约时报》于 1912 年的文艺版中夸耀纽约及其郊区，在未来的 30 年 内人口可能增加到 200 万——就任一城市、任何时期而言，人口如此大量增
加真是史无前例的。时报又指出，倘若不是铁路工程的阻碍，成长甚至还更 快。“待铁路竣工后，请拭目以待纽约的成长。”
在卡耐基迁至纽约之际，有一栋建筑物正值完工阶段，它正象征着美国 经济的变革。800 英尺高的乌尔渥斯大楼有着令人印象深刻的哥德式富丽造 型。在
1912 至 1930 年间，这是全世界最高的建筑。而整个乌尔渥斯所强调 的理念正是产品的大量生产与大量分配。
乌尔渥斯不是唯一改变美国商业外貌的连锁店。1900 年 200 家的美国一 流超市公司，到了 1912 年已成长至 400 家，1924 年更增加到
11000 家。以 消费者为主的杂志，如《妇女家庭杂志》及《周末晚报》更扩大服务内容， 成为人们美好新生活的指标。
铁路的快速发展的确曾为工厂及零售商开发出极大的国内市场。不过， 汽车却渐渐成为与铁路竞争的交通工具。首创于 1908 年的 T 型汽车，价值
845 美元。几经技术的改进与零件的更新之后，福特车很快地成为低价位、 高销售量的车种。1924 年，福特车价为美金 290 元。1920
年，在美国完成注 册登记的车辆已超过 800 万部。
随着制造业与经销业的快速变化，美国商人的角色也有了迅速的转变。
1912 年，路易士·布兰第斯，后来成为最高法院法官的律师，在布朗大学毕 业典礼的演说中曾明白地指出，商业理念已成为一门专业课程。铁路及电报
的兴起造就了大型商业的发展。而位居管理阶级的主管人员也不再是那些企 业的所有者。当商业成长为多元化企业时，中层经理人的新行业就会应运而 生。
新的管理技巧、组织技术及控制方法，在此种成长过程中是必需的。商 店组织化、权威阵线、注重责任及讲求沟通，都在逐步发展中。生产及行政
部门的功能划分、商业会计的标准化，这些技术与原则自铁路系统扩展至其 他行业，使运作更趋复杂。
虽然起步较慢，但到了 1893 年，美国教育局统计数字显示，公立中学就 读商科的学生共计 15222 名。私立商科或职业学校的注册入学学生有
115748 人。1910 年，公立学校的商科就读人数已跟进私校。私立商科或职业学校学 生人数为 134778 人，而公立中学的商科学生为 81249
人。商科课程中连续开 授数学、写作、商科、英文及公民课程。
19 世纪时，大专院校的商科或管理课程显得相当冷门。宾州大学的瓦尔 顿财政及商业学院创始于 1881 年。然而，在进入 1900 年之前，却已开始有
不少的类似课程相继开办，如芝加哥大学、达特曼斯学院、加州大学及纽约 大学。哈佛大学也于 1908 年开办了商学系研究所。
一如达特曼斯学院，哈佛大学也要求全职性的商业课程，一反纽约大学 及其他学院的非全职性课程。1911 年首部大学管理学教科书发行。同年，30
余种不同大专程度的课程出现。
1912 年，戴尔·卡耐基抵达纽约时，商业及管理训练正大有所需。纽约 不但是美国国内工厂及商业中心，也是全世界首屈一指的工商及金融中心。
在纽约，人们并没发现有太多的机会。这也就是卡耐基特别投入此项需求的 原因。
机会能提升领导能力
根据青年会学生的需求，卡耐基建立了有关领导权的两大信条。他确信 一般人自许多机会中能提升领导能力，要比借着改进个人公众演说技能来得
更有效。他相信借由教育能发展领导技能。
卡耐基提供他的学员能运用于工作上的领导技能。他所创的那种领导技 能，就今日而言，实在比 75 年前更能为人所接受。
卡耐基开始授课时，关于管理经营方面，仍存在着一个极具权威的神话。 这个神话是：当老板说“跳”时，答复是“多高？”
1899 年，极受欢迎的作家哈柏德写了一篇论文——《给加希亚的讯息》。 短短的数百字被印发达 4000 万次以上，雇主们常分发该文章给他们的员工，
卡耐基把这篇讯息也收录在自己的公众演说教科书中。哈柏德捕捉了雇员对 领导权的代表性反应，故事很简单，在美西战争中，麦克肯利总统必须很快
地与起事将领——加希亚取得联络。哈柏德写道——
加希亚现正在古巴某山口要塞的某处——没人知道他在哪里。使用邮件 或电报也联络不到他。但总统必须很快确知合作事宜。
怎么办？ 有人告诉总统：“只有罗恩能为你找到加希亚。”
我所要说的重点是：麦克肯利交给罗恩一封给加希亚的信。罗恩接到信 后并没询问“他在哪里？”
哈柏德知道此时正迫切需要这种人——
？？当老板不在时，能像老板在时一样地工作？？找寻这种人费时又困 难？？世上急需这种人——能把讯息带给加希亚的人。
自主、自我实践的罗恩，人格化了这个神话。卡耐基如哈柏德般明了， 能做到雇主期望的人确实很少。卡耐基了解在他发展的课程中，雇主与员工
的商业角色正在改变。商业制造了大量的中层管理人士。通常这些经理人员 都受过了良好的教育，但对于既是属下又是上司的责任有些混淆不清。中层
经理人员需要被教导如何取得属下的迅速合作。
被卡耐基视为管理天才的查理士·史瓦并没有一名随时待命听其吩咐的 员工。史瓦使伯利恒钢铁工厂成为第一次世界大战联军的主要钢厂。钢厂倚
仗史瓦的个人领导技能，他不曾以高压的职位权力来激发员工工作。卡耐基 视史瓦为年薪值 100 万美元的两名男子之一（另一名是瓦特·克里斯勒）。
查理士·史瓦是美国第一位著名的专业经理。对卡耐基而言，史瓦以与 人相处的能力赚取薪资，而不是以他对钢铁的知识。史瓦的秘诀在哪里？答
案是，积极的正面鼓励。史瓦自诩他不曾挑剔员工，相反地他以赞赏的方式
来唤起员工的热忱。
“我衷心的认可态度，而且不吝于赞赏。”是史瓦方法的特质。卡耐基 认为这是有效的领导技巧。他在《影响力的本质》中曾 4 次引述。
卡耐基在关于领导权的种种见解上并不孤独。1935 年，哥伦比亚大学演 说人事行政管理的一名演说家欧德威·泰德出版了《领导权的艺术》。这是
一本具影响力及引人深思的作品，曾由麦克葛洛·西洛重印了 20 余次。一如 卡耐基，泰德在《影响力的本质》发行的一年后也引用了史瓦以逐渐输入的
竞争气氛来增加产量的轶闻。泰德在书中引述道：
“是谁在 8 小时内挥汗，努力于数吨钢货的生产？查理士·史瓦在巡视 工厂的过程中，用粉笔在一个醒目的地方写下上一班工作人员的生产量，那
么下一班的工作人员就会以前所未见的工作精神，努力想超越这个数字。
虽然史瓦进入钢铁工厂时科学管理的理念已成强势，但他不曾使用新理 念。相反地，如同他之后的卡耐基般——使用了人性管理。
1901 年，史瓦管理伯利恒钢厂。在此之前，科学管理之父费得瑞克·泰 勒，基于员工生产评估，认为伯利恒厂的业绩已达到了标准之上，使他想减 少 1/4
的工作力。他的裁减触怒了不希望伯利恒区人口减少的所有人，因为 在那里有着所有人的房子及公司商店。史瓦接管伯利恒厂时便命令其员工放
弃泰勒系统。但当生产不能达到预定目标时，一些低层管理人员便回复使用 泰勒的理念，并欺骗史瓦表示并非根据泰勒系统。
对泰勒而言，是以使用最经济的方式来达成工作为重点。科学管理的经 理人将工作分段，每部分的工作都有特殊的操作，再计算达成每一作业的最
佳效率。泰勒眼中的方法比人还重要。一旦工厂依其效率原则重新组织，实 际上即能自行经营而不需管理。
史瓦不同意泰勒的做法。对史瓦而言，不同之点是由领导人所造成的， 领导权影响人们的合作趋向共同目标，有效率的领导人是不需统御或剥削 的。
卡耐基及泰德都以史瓦为例，因为史瓦知道如何领导。有效率的领导人 知道如何将其精神传达给伙