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今天完全不同了：肯不但要跟一直以来的对手竞争，还得跟大公司竞争，
因为现在的大公司变成大中小项目都可以处理了。还有自己接项目的“SOHO”
族，他们凭今日的科技与软件，理论上也能做与肯的公司一样的事。从客户的
观点来看，大公司雇个小毛孩坐在电脑前，肯的公司雇个小毛孩坐在电脑前，
还是小毛孩坐在自家的电脑前，设计的东西有什么不同吗？科技与软件赋予个
人的力量是那么大，大家都变得一样了。于是，肯有好几个项目输给了个人工
作室。
为什么？格利尔的业务很大部分是摄影，25年来的运作方式就是先接项
目，按客户需求去拍照，拍好了就送给专业的公司去冲洗分色，或修照片。现
在则行不通了。最近三年，专业摄影的数码相机技术达到新高，就算没有超越
传统相机，也达到同等级了。格利尔也购进了数码单反相机，一开始肯觉得发
挥空间真是难以置信：摄影全部的刺激和惊喜它都能制造，避免用底片，还可
现场校对拍法是否正确。但这种感觉只维持了一年，格利尔团队后来发现，他
们的责任也不仅是拍照及找到客户要的感觉了。也得参与技术面，要自己冲洗。
因为有了科技，客户就会要求说，“现在一切都数码化了，一切都可以掌控了，
你们就应该把这些都纳入服务。”还声明不会多付费用。20年来，格利尔只做
摄影的美术面：配色、构图、质感，让模特儿在镜头前感觉自在。现在，格利
尔公司的各个层面都承受到类似的铲平力量。市场跟科技逼他们自己做剪辑、
影像合成、音效，还要自己做DVD压片。以往都是包给不同公司做的。整个供
应链抹平了，压缩进工作者桌上的单一机盒之中。
原来的专业变成一种大众商品。随着三大汇流，变成大众商品的专业技能
越来越多，跨越所有产业。愈来愈多的作业变成数字化、虚拟化、个人化，变
成标准化，就有更多的技能变简单，变得人人可上手。
当大家都一样，供应充裕，客户有太多选择，选谁都没差多少，这时，你
就成为一种大众物资。你变成香草。
很幸运，格利尔的应对之道是唯一的正确选择：铲子，而不是墙。他跟合
伙人挖掘自己的内在，锁定公司真正的核心能力，作为推动公司在抹平的世界
向前走的动力来源。格利尔说，“我们现在卖的，是洞见、直觉、灵感。我们
卖有创意的解决方案，我们卖个性。现在我们专心做那种不能被数字化的事
情。”
往日许多公司是“藏在科技背后”。你可能很棒，但不必是世界最棒，因
为你不会想到自己要跟全世界竞争。远处有地平线，人眼是无法超越的。但只
在短短几年间，我们的竞争对手就从隔一条街变成隔半个地球。三年前都没想
过，我们要争取的项目竞争是输给英国，现在我们遇到了。大家现在都看得见
别人在做什么，大家都有同样的工具。你必须成为最棒的，做最有创意的思考
者。”
香草已经不配上桌了。你得拿出一些独特的，你必须有能力做“巧克力饼
团”、“樱桃加西亚”等特殊的口味。从前的重点是你能做什么。客户会问：
这个你能做吗？那个你能做吗？现在的重点是创意与个性。想象力最重要。
【成功法则2】小应该做大。小公司想要发展，就要学做大。关键就在快
快学会怎么利用新工具，参与全球竞合，把事业搞得更远、更快、更广、更深。
我的一位朋友Fadi Ghandour是Aramex的共同创始人兼CEO。Aramex
是阿拉伯世界的第一家本土快递，也是唯一在NASDAQ上市过的阿拉伯企业。G
handour家族是黎巴嫩人，1960年代移至约旦，其父是皇家约旦航空的创始人，
Fadi Ghandour可以说是生来就懂空运。从美国华盛顿大学毕业不久，他回
国就看见一个大商机。1982年，他跟朋友筹了一些钱，创办一家迷你的FedEx，
在中东搞快递。当时的阿拉伯世界只有一家全球性快递公司即DHL。Fadi去找
当时在中东没设点的美商，如FedEx和Airborne Express，说可以当他们
的加盟商。阿拉伯人的公司最懂中东，晓得如何克服中东特有的种种不便。Ai
rborne有正面反应，Fadi就利用这一点建立业务，把一些货运小公司购并或
进行结盟，由埃及到土耳其，一直到印度、巴基斯坦，伊朗，创造出自己的地
区网络。Airborne不像Fedex那么有钱，可在全球设点，所以Airborne聚集
大约四十家像Aramex的区域供货商，组成一个虚拟的全球快递网。加盟商取
得的，是全球快递网中的一席之地，有可跟FedEx或DHL一较长短的电脑化查
询系统。当时他们靠自己是不可能有这两样的。
Aramex是Airborne系统的第一个外部采用者。Aramex的员工把系统用熟
练，就被Airborne请去，到全世界去为加盟商做系统安装及员工训练。后来A
irborne买下Aramex9％的股份，将双方关系变得更紧密。
一切运作顺早，Aramex主宰了整个阿拉伯世界的快递市场，生意兴隆。1
997年，Aramex在Nasdaq上市，成长到年营收近两亿美元，员工3200人，业
务全是来自民间，这在阿拉伯世界是极不寻常的。2002年，Fadi Ghandou
r找了一家杜拜的私募基金，把Aramex私有化。 他当时不晓得，这一步的
同时世界也正在抹平。他突然发现，自己不仅有能力做新的事情，还必须做以
前做梦都没想过的事。他第一次感受到“世界是平的”是在2003年。Airborn
e居然被DHL收购了。Airborne宣布，自2004年1月1日起，本来的加盟伙
伴便不能再使用其查件系统。再会了，大家自求多福吧。
世界的抹平让Airborne这个大块头可以变平一点，也让Aramex这个小块
头可以往上一步，取代大块头。在Airborne宣布接受购并，解散联盟时，Fad
i Ghandour就召集主要加盟伙伴在伦敦开会。做的第一件事情就是成立新
联盟。Aramex保证研发新的基于互联网平台的查件系统，在Airborne的系统
关掉以前就会建好，开始运作。
这等于是宣布，Aramex这个小鼠要取代大象了。他的小公司不仅可以在阿
曼做Airborne在西雅图做的相同的事，他还会去找更多的全球伙伴，填满Ai
rborne所留下的洞。他在招商时说， 他聘用约旦的人才做一切后勤，成本
只会是聘用欧美人才的零头。Aramex不是联盟里最大的公司，但他取得了主导
权。
如何反应这么快，靠三大汇流。
首先，约旦年轻一代的软件与工业工程师已经成年，步入铲平的竞技场。
他们发现，一切可以用来做大事的合作工具，他们手边都有，跟Airborne在
西雅图手边的完全一样。工具要怎么用，全凭他们的精力与想象力。事实上，
通过互联网为加盟伙伴做后勤，比大家各自与西雅图连线有效率多了。像Air
borne那种中央管理式的架构，要改过来与互联网连线，反而吃力。
其次，Aramex没有旧时代留下来的过时系统需要更新，可以直接上网，运
用最新的科技。互联网让Aramex做大。大公司花几百万做出来的庞大系统，A
ramex花小钱就能做出来。2004年1月，Aramex上线，衔接得毫无瑕疵。Ara
mex用的是互联网平台，都不必Aramex派人去安装，也不必去加盟商做实地训
练。加盟商都可以通过Aramex的系统在网上建立自己的客户资料库，进行自
己的追件查件，做这个新的虚拟全球货运网的一分子。如今，Aramex有了四十
多家加盟伙伴。
【成功法则3】大应该做小。大公司要在抹平的世界里蓬勃发展，方式就
是籍着学会让客户做大，自己则做小。
星巴克的创始人兼董事长霍华德？舒尔兹说，估计依星巴克的点选单，可
以调制出一万九千种不同风味的咖啡。换句话说，星巴克让顾客依自己的规格
设计自己要喝的饮料。舒尔兹说，星巴克从没想过要提供豆浆，许多店长却频
频碰到点豆浆的顾客，只好大白天跑去对面的便利店买几箱几箱的豆浆。星巴