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为同一条供应链的伙伴。”
中国这辆推土机对消费者来说确是天上掉下的礼物。2004年10月4日FO
RTUNE杂志引述摩根士丹利的一项研究，说从1990年代中期开始，中国的便宜
货就替美国消费者节省了大约6000亿美元，替美国制造业在零部件上省下了
数十亿美元。省下来的这些钱，让联邦储备局能把利率维持在低点，让更多美
国人买得起房子或把房贷换新，也让企业有更多的资金投入创新。
汽车零配件厂商亚新科的董事长杰克？平科夫斯基指出，在中国制造，对
某些产业来说，好处实在太大了，根本不可能忽略。不是你自己变平，就是中
国过来铲平你。“如果你坐在美国，还不知如何进入中国，那么不出十年十五
年，你将不再是全球的领导者。”
面对中国，现在谈保护主义已经太迟了。中国经济已经和已开发世界交错
连结，如果切断连结，所造成的政经混乱只会摧毁全球经济。
【第7辆推土机】
供应链
我本来没看过供应链实际的运作，直到我去参观了阿肯色州班多维尔的沃
尔玛总部。在物流中心的一边，好几十辆的沃尔玛白色大货车正在卸货，一箱
箱的货来自成千上万的不同供应商。大箱小箱在卸货站被送上输送带，有双电
眼会读取每一箱上的条码。到了物流中心另一端，每条带上的电臂会伸出来，
按分店的订单取大箱小箱，送进正在等的沃尔玛货车。货车就会赶紧把货送到
美国某处的分店。店中的顾客从架上拿了什么单品，给收银员一扫描就会产生
一个讯号。讯号会穿越沃尔玛的网络，直达商品的供应商。不管供应商的工厂
在中国沿海，还是在缅因州沿海，讯号都会在供应商的电脑屏幕上蹦出，提醒
他再生产一件这种商品。
仅仅一家公司惠普，就可以在圣诞期间的一天之内，在世界四千家沃尔玛
中卖掉40万台电脑，逼得惠普也必须把自己的供应链调整成可以和沃尔玛的
供应链配合无间。
我称这辆推土机为供应链。供应链是一种水平式的合作，一种在供应商、
零售商、顾客之间创造价值的方法。一方面是世界抹平后的结果，一方面本身
也是辆推土机。供应链越多越扩散，就越逼迫企业采取同样的标准，好让每个
供应链的每个环节都能扣紧下一个环节。越消除边界的摩擦，高效率公司的作
法就会越激起仿效，就更能促进全球合作。
身为消费者，我们喜欢供应链，因为各式各样的产品都越来越便宜。然而
身为工作者，对供应的态度就是矛盾或憎恶了，因为它让我们竞争的压力越来
越高，降低成本甚至减薪和减少福利的压力也越来越高。这就是沃尔玛成为全
球最具争议企业的理由。没有公司比它更会改善供应链的效率，也没有公司比
它更彰显供应链在我们心中的消费者和工作者两种角色之间所造成的紧张。
很多商家在沃尔玛总部附近都有设点，为了靠近母船。事实上，班多维尔
（Bentonville）的这一地带就有个浑名“卖家之城”（Vendorville）。不过这么
多创新点子，这么多重塑世界商业景观的新点子，怎么会来自这种小地方呢？
这其实是本书一直强调的一种现象的典型：抹平系数。你的国家或公司拥有的
天然资源越少，为了生存你就必须越向你的内在挖，挖出新点子。
许多把沃尔玛变成世界第一大兼第一赚的创新和改革，都是1988至2000
年担任执行长的大卫·葛拉斯所监督完成的。根据葛拉斯的解释，沃尔玛在六
十年代刚起家的时候，根本没优势。沃尔玛发现，唯一的方法就是直接从制造
商订大量货。可是对制造商来说，送货到散布各地的沃尔玛分店是很不经济的。
于是沃尔玛就建立了一个物流中心，让所有的制造商可以集中送货，然后再由
沃尔玛公司自己的卡车把货送到各分店。成本计算如下：自己搞物流，成本平
均要多3％。但跳过批发商平均可省5％，所以整体的成本就因此省了2％。
一旦建立了这种“直接送货，折扣极深化”的基本模式，沃尔玛就全力拼
三件事。第一是和制造厂商合作，要求他们尽量压低生产成本。第二就是不论
制造商是在世界哪个角落里，与沃尔玛物流中心之间的供应链都要成本降到最
低，摩擦也减到最低。第三就是不断改进资讯系统，把顾客在买什么这个讯息
传达给所有的制造商，架上才能永远该有的都有。
葛拉斯说，要把成本降到最低，就不只要与制造商斤斤计较，也必须与制
造商合作。水平式地互创价值。沃尔玛是最早用电脑追踪销存的公司之一，也
是第一家用网络与供应商分享销存资讯的企业。沃尔玛的理论是，越清楚顾客
在买什么，采购就会更有效率，供应商就会随市场变化而调适得更快。
1983年沃尔玛投资设置了销售点终端管理系统，可以同时记录销售并追踪
存货的减少，以便能迅速补货。四年后，又装置了一个大规模的卫星系统，把
所有分店都和总部连接，让沃尔玛的中央系统得到所有即时的存货资料，让整
个供应链充分获得资讯的润滑，每一颗原子都振动着效率。现在，主要供应商
都可以进入沃尔玛零售网系统，查旗下产品的销售，看是否需要增产。
2002年《电脑世界》那篇有关沃尔玛的报导有这么一段话：位于多伦多的
零售顾问威廉斯公司资深合伙人格伦诺夫斯基认为，向供应商开放销存资料
库，是造就沃尔玛今日霸业的主因。对手都在紧守销售资讯，沃尔玛却把供应
商当做伙伴，不是敌人。借着CPFR方案的实施，也就是合作（Collaborate）、
计划（Plan）、预估（forecast）、补货（Replenish），沃尔玛获得及时的库存，
把零售商和供应商和积货成本都减轻了。单靠供应链的效率，沃尔玛的销售成
本就比大多数对手少了五到十个百分点。
沃顿的供应链运作的改善上，不仅催生了一种对效率的无情追求，也相当
程度催生出沃尔玛的无情，像最近曝光的把值夜员工反锁在店内，像坐视包商
雇用非法移民担任清洁工，像成为民权法案史上最大集体诉讼案的被告。沃尔
玛握有那么多的筹码，可以把任一家供应商榨干至最后半分钱。它在操纵国内
外供应商彼此互斗时，也绝不手软。
【第8辆推土机】
内包
“FedEx和UPS应该也是你所谓的推土机。他们现在不只送快递，还帮企
业做后勤。”这是Infosys的CEO，我的印度导师奈里坎尼在电话另一头告诉
我的。很自然的，我把这个想法存档，标记下来要再研究，却搞不清楚他话里
的含义。几个月之后我去中国。一晚我尚未调整好时差，只好凌晨不睡看CNN。
突然出现UPS广告，有一句新的广告词：“帮您把世界同步”（Your World
Synchronized）。
一个想法突然出现：这一定是奈里坎尼的意思。我知道UPS现在已经不是
送快递而已，也在帮大小许多公司做全球供应链。第二天我就打电话到亚特兰
大的UPS总部约访谈。于是我有机会参观了UPS邻近路易斯维尔国际机场的世
界物流中心。这座机场一到晚上，可说完全是UPS机队的天下。来自全世界的
包裹都在这里集中、分类，几个小时之后再分送飞出去。（UPS的270架货机可
说是世界第十一大航空公司。）我参观之后发现，这已经不是你老爸时代的UP
S了。的确，360亿美元的营业额大部分仍是每天把至少1350万个包裹从A地
运送到B地。在不起眼的门面之后，这家1907年创立于西雅图的快递公司却
已经重造自我，变成一个充满活力的供应链管理者。
几年前东芝的形象出问题，很多顾客认为它修理太花时间。于是东芝找上
UPS，要求协助发展一个比较好的系统。UPS说：“与其我们从你的顾客处拿到
东西，送到我们的处理站，再从我们的处理站送到你的维修厂，再从你的维修
厂送回我们的处理站，再送到你顾客的家，不如我们把所有中间的过程都省掉。
由我们替你拿到电脑，我们来修，然后再送还给你的顾客。”现在，你的东芝
电脑是今天送明天修后天就送回。UPS的维修人员都经过东芝认证，结果东芝
顾客的抱怨率马上大幅下降。
这只是UPS今天所做的一部分而已。如果你看到有“约翰老爹披