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频碰到点豆浆的顾客，只好大白天跑去对面的便利店买几箱几箱的豆浆。星巴
克被顾客上了一课，今天星巴克的饮料约有8％含有豆浆。“豆浆的各种喝法并
不是我们凭空想出来的，是顾客自己想的。”星巴克只是跟顾客合作。
最聪明的大公司了解到：三大汇流允许企业跟客户之间全新的方式合作。
这样企业可以做到很小很细致的服务。做小的方式并不是锁定每个消费者提供
个别服务。那是不太可能的，也太贵。聪明的大公司是把业务尽可能变成一张
自助餐台，也就是创造出让每个客户自己服务自己的平台，依他们自己的方式、
步调、时间、品味。等于是把顾客变成员工，同时还要让顾客掏钱买消费的乐
趣！
“以大做小”的另一范例是网上券商E*Trade。CEO卡普兰解释说，E*Tra
de之所以能提供细腻的服务，就是当初认识到，互联网泡沫再破灭，整个喧嚣
的背后其实有很重要的事情发生，就是网络创造出“企业与消费者接触的全新
平台”。留意趋势的企业都了解，“自导型消费者（self…directed consum
er）已经诞生。网络等抹平世界的工具已经让每一位消费者都可以依自己喜好
的价格、经验、服务，量身订做产品。大企业只要在科技及流程上做好调整，
给自导型消费者更大的自由，让消费者做大，企业自己就能做的很小。企业可
以让消费者感觉：每一项产品或服务都贴近他的特别需求，是专为他一人定制
的。事实上，企业只是摆出一张数字化自助餐台，让消费者自己来。
在金融业，这种做法已带来深深的改变。过去，金融业是由大银行、大券
商、大保险公司主宰。业者告诉你，你会得到什么，如何得到，何时何地得到，
该付多少。顾客虽然不喜欢银行待我的方式，但也别无选择。但世界抹平了，
有了网络，消费者感受到他们可以拥有更大的掌控权。消费习惯愈调整，从书
店到金融业者的各种厂商也愈需要改变，需要提供掌控的工具给消费者。
卡普兰说，网络股大跌时，E*Trade也不能幸免。但私底下，消费者已经
尝到权力的滋味，一尝到就不一样了，从本来的企业掌控消费者行为，变成消
费者掌控企业行为。做生意的规矩变了，你不加以回应，不提供顾客想要的，
别家就会提供，你就会出局。金融业者曾努力做大，现在则都努力做小，让顾
客去做大。E*Trade并不自视为银行、券商、融资等不同金融服务的集合，而
是为自导性最强的金融消费者而服务的一种整合体验。三、四年前，你上E*T
rade的网站，会发现证券户在一页，融资户在另一页。今天，你在同一页就可
以看见你的所有账户。
【成功法则4】最好的企业将是最好的合作者。在抹平的世界中，愈来愈多的
任务都必须通过企业内外的各种合作来达成，道理很简单：未来的价值创造，
无论在科技、营销、生物医药，还是制造，都会变得复杂至极，绝非单一部门
或单一企业就能掌握。
下一波创新一定会交叉用到许多不同专业的先进知识。每一个领域的最尖
端都愈来愈专业化。大部分的情况，一家公司或一个部门的专业都只对业务或
社会挑战的很小一块儿有用而已。所以，有价值的新突破一定要融合许多小颗
粒的专业。合作才会如此重要。举个刺激点的例子：电玩。长久以来电玩的配
乐都是外包的。后来业者发现，配乐如果配得好，不仅电玩可以卖的更多，配
乐还能单独出CD或提供下载。所以有些电玩大厂就自设音乐部门，有些艺人
也认定，要宣传音乐，给电玩当主题歌要比电台播送有效得多。抹平的世界连
接的知识库越多，专业就分的愈细，将不同专业做重新组合而产生的创新就越
多，管理跨业合作的能力就会愈重要。
也许，要说明这种“典范转移”之中企业该如何应对，最好便是拿一家最
传统的制造商来检视：劳斯莱斯。听到“劳斯莱斯”，心里可能就浮现一台闪
亮的手工车，前有穿制服的司机，后有一对衣冠楚楚的绅士名媛，正在赴温布
尔登网球赛的途中。 让我告诉你，劳斯莱斯早就不制造汽车了，它的汽车
部门已于1972年授权给德国的BMW。目前它50％的营收是来自服务。1990年时
的员工还都在英国，但今天已有四成员工是在英国以外。今天，劳斯莱斯的核
心竞争力是以涡轮机为代表的动力系统。它把约七成五的组件外包给它的全球
供应链，其余约二成五的关键技术组件部分则自己制造。公司CEO约翰罗斯认
为，劳斯莱斯还有一项核心竞争力就是结盟的能力，在生产与服务领域都结盟，
跟大学也跟同业结盟。“你必须有纪律，才能清楚盟友可贡献什么，我们又该
贡献什么。研发、供应商、产品都有结盟的市场，公司必须具备一个可以应对
的架构。
劳斯莱斯应对世界抹平应对的这么好，它的作法将会是愈来愈来新创企业
的准则。假如今天你去硅谷找创投，说你打算成立新公司，但不考虑外包或岸
外生产，他们会马上送客。今日，创投业者要知道你打创业第一天，就准备利
用三大汇流，就能在全世界找最聪明、最有效率的人才合作。所以，在抹平的
世界中，有愈来愈多的公司一诞生就是全球性公司。 印度WIPRO的总裁保
罗说：“以往，创业时可能会想，希望在二十年内成为跨国公司。今天则要想，
创业第二天就要成为跨国公司。”现在，很多三十人的新创公司是二十名员工
在硅谷，十名在印度。如果公司的产品不只一种，有些制造可能会在马来西亚
及中国，有些设计在台湾，后勤支援在印度与菲律宾，工程在俄罗斯及美国，
这便是所谓的微跨国公司（micromultinational），是未来的潮流。
【成功法则5】世界抹平后的第一流公司会定期照胸部X光来保持健康，并把
结果卖给客户。
在抹平的世界里，利润空间变香草的速度很快，所以今天的第一流公司都
会定期照胸部X光，随时界定自己的利润空间何在，并加以强化，把香草包出
去。给公司照X光，就是将公司的业务拆成大小组件，投影到墙上的大屏幕，
供你研究你们公司的骨骼。每个部门、功能都放在方块中剖析，标示为成本或
收入的来源，还是两者皆有一点：是独特，还是别家公司也能做的香草，可能
还做得更便宜更好。通常一家公司会有四五十个组件，照X光就是要回答，你
为每个组件花多少钱？你的强项是哪些？哪几项是独特的？哪几项是和别家
一样的？哪几项是你虽然有能力，却不确定是否能胜出，因为要花很多钱？回
答完这些问题，找出四五个“热点”。一两个可能是核心竞争力，别的可能是
你本来不知道可以好好发展的技能。其他热点却可能是重叠了五个不同部门的
功能或服务，包出去可能更好更便宜，如果包出去所造成的不便是可以克服的，
就应该包出去。
一般的公司只要有25％是核心竞争力，是有策略意义，是独特的，那就很
不错了。
2004年2月25日，惠普宣布赢得孟买的印度银行一亿五千万美元的外包
合同，为其750家分行做好核心电脑系统的安装及管理。印度银行做的是所有
跨国企业都做的事，将不算核心竞争力的功能外包出去，将自己不可能做到最
好的功能也包出去，只是将此包给一家美国公司让人奇怪。惠普相关负责人表
示，惠普不时招待客户来访，很多客户都对在178个国家拥有业务的惠普应对
世界抹平的能力刮目相看。惠目曾有多达87条供应链，每一条都是垂直且独
立管理，如今压缩到只剩五条，分管500亿美元的业务，而会计、账务、人力
资源等功能都全公司统一处理。客户都非常感兴趣惠普是靠什么系统做到有效
整合。
惠普看到客户对自己的内部系统这么有兴趣，有一天终于自问：“嘿，干
吗不把这个拿去卖呢？”这就成了惠普企业流程服务的核心。它帮自己照胸部
X光，发现里面有别人想要的资产，那就是商机。
【成功法则6】第一流公司外包是为了致胜，而非缩编。外包是为了更快、更
便宜的创新，是为了成长，为了取得更大市场，为了请更多、专长更不同的人
才，而不是为省钱而炒更