按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
作。由于在心外科学和心外科手术上的不断创新而闻名世界。几年来，该院
既吸引了一些大人物，包括外国的国家元首，也吸引了许多优秀医生。”
卫理公会医院清楚地知道，仅凭良好声誉不能作好营销工作。为了加强
自己作为国际医疗技术中心的形象，该院在重点宣传自己的技术能力和825
名优秀医生，其中许多人在他们所属的领域居于领先地位。同时，还采取了
下面几种营销策略：①在全球范围内建立关系医院；②医生访问项目；③旅
行医学讨论会。卫理公会医院在全球的14 个关系医院对于国际营销活动起了
关键作用。他们还庄拉美和欧洲，安排了一系列讨论会。讨论会的参加者并
不限于与卫理公会医院有关系的医院，对于那些没有关系医院的国家，公司
直接与医生们建立联系，有时，这种关系会导致与该医生所在医院建立联系。
11。白兰香皂上市前的调查
1974 年，台湾国联工业公司生产的白兰香皂一上市就引起了消费者的关
注，带来了很猛的销售攻势。在激烈的市场竞争中，白兰能战胜同类产品取
得成功，其根基在于多次的、深入的市场调查。
首先他们调查研究产品能不能上市。在了解了市场中一般消费者，对厂
商的商标均保持有良好的企业印象的同时，还比较分析了市场中同类的100
多种产品，了解到了对这些产品在品质方面的种种批评、缺乏很强的销售组
织等，最后认为，自己有力量可以做到适应市场要求，有力量参加激烈的竞
争，争取领先的地位。于是决心生产白兰香皂。
第二步进行商品的企划研究，又作了几次市场调查。决定：在香味方面
采用大多数消费者乐意接受的幽兰的香味，配方力求单纯；在形状方面，决
定采用枕头型，两端再加以改进为圆一些，求其在使用时容易捏在手中，以
及减少和水平面的接触点，使其便于保持干燥；在包装方面，求其在商店和
许多同类产品阵列在一起时，能令人感到突出为主。名称则仍用“白兰”，
这是基于厂家多年来所产销的白兰洗衣粉的知名度及指名购买率很强来确定
的；在品质方面，力求胜过同类产品；售价方面，则决定，在初期和各种名
牌保持相等，以求争取消费者购买。
第三步再研究销售通路、销售对象等等。在样品制造出来以后，又忙着
将样品分送给各个阶层的消费者试用，征求反应。
经过一番为时颇久的研究、调查，产品才决定上市。
12。企业化危机为转机自求突破
1981 年、1982 年间的世界经济不景气，也波及到了台湾，致使许多企业
外销订单锐减、工厂裁员停工、经济犯罪猖獗？？等等。
在这种情况下，仍有许多不耐等待，不愿等待的企业，分别或明或暗地
主动出击，积极寻求突破。例如：
汽车业首度推出“8 万元”交车活动。
房地产业开始以“零付款”吸引消费者。
电影界突破禁忌，开“午夜场”先例。
百货业用“3 折起”全面大拍卖促销。
电脑业开设“补习班”，举行各地巡回展。
报纸业委请“出租车司机”推广。
影歌星纷给以“最高机密”、“单身女郎双人床”代打。
如此等等。俗话说得好：“求人不如求己，流泪不如流汗”。与其期盼
经济复苏或政府援助，不如自己寻找推销创意，自求突破，至少还能取得宝
贵经验，从逆境中战胜逆境，将危机转化为机会。
13。企业应有的企图心
任何一个企业都想借着产品优势来建立或重建市场占有率。但更重要的
是，在这个策略的背后，有一股强劲的企图心支持着。举例如下：欧莉薇公
司的班尼迪提设定公司的目标是：“欧洲的IBM”；一家德国厂商的目标是：
“在日本制造印刷机的数量，将比其所有日本公司制造总和还多”；一家瑞
典利乐包公司的目标是：“东西欧地区，供应各地所需的所有牛奶与果汁的
包装”；一家荷兰压缩机公司，则企图将90％的产量行销105 个国家。
14。福斯重振雄风获殊荣
福斯汽车1982 年在美国遭到失败后，进行了公司的整顿，并于1985 年
在欧洲市场推出GOLF 新车后，夺回了欧洲市场。1986 年初，这家前西德公
司的营业额已超过160 亿美元，开始向1988 年的6 亿美元纯益目标迈进。并
以12。8％的市场占有率，超过欧洲市场上的其他重要竞争者。为此，福斯被
《今日管理》杂志选为晒欧最杰出的公司之一。该杂志的评语是：“对市场
采取长期策略，严谨地建立品牌形象，并且持续增加经济规模”。
15。行销专家的十大策略
行销专家认为，要想在当今开放市场上获胜，就要找出主要敌人，对淮
他攻击，这是最基本的步骤。
以下10 个问题就是专家概括总结的策略原则。
①你确定自己是在打下一场仗。而不是最后一场仗。
②你是否集中火力于竞争，而不是追求目标。
③你是否正确地估计任务的大小，以及自己的能力？
④你是否依赖机动性与速度而获胜，不是只靠规模与资源。
⑤你已经完全备战了吗？ ⑥你是否确定，在正确的时间、地点下，找
对了敌人。 ⑦你是否遵循新式有创意的活动，而不是依赖过去的作法。 ⑧
你是否避免停滞不前？
⑨你是否持续攻击敌人？⑩你是否为了赢得另一场战争，在失败时先让
步？ 如果对上述问题的回答都是肯定的，那么你就可以击败任何敌人；如果
只承认其中一小部分，就足以获得绝对优势，再加上持续的正确行动，就能
成为永远的优势。
16。 复合式发展的曲折
在西方，一个时期企业曾流行尽情购并，以求迅速扩张的作 法，一位作
家称它为“go—go”时代。罗伦斯·克拉莫指出，自从 go—go 时代以后，
复合式企业历经了3 个变形期：首先通过购并建 立复合式企业；其次经过合
理化后变成整合的营运企业；第三阶段 则是萎缩期，因为企业性质过于多样
化，无法有效掌握。克拉莫所 在的富华工业公司就是一例。1979 年到1982
年间，营业额由20 亿 美元萎缩为6 亿7 百万美元，从1982 年到1983 年，
存货量增加了 400％。
富华的创办人约翰布鲁克斯·富华起初不能接受公司萎缩的事 实，他对
克拉莫的计划质疑：“这样我们如何使公司成长？”克拉莫 回答说：“如果
不重整公司，我们如何求成长？”最后，虽然富华的 复兴有赖于明智的财务
动作，但主要的还在于放弃了过去“任何成 长都是成长”的错误策略，转而
追求有获利性的成长。
重整后规模变小的富华工业，是一个表现良好的企业，更能发挥行销功
效。例如，Snapper 割草机在15 年内，营业额由1000 万美元增长到2 亿3
千万美元，并且以高利润在割草机市场上占有40％的市场。自1975 年以来，
Snapper 一直保持17％的成长率，几乎是整个产业的3 倍。这就说明，在复
合式企业中，有低增长的产业，也有高增长的公司。
17。从错误中学习
瓦特佛玻璃公司，在英国是少有的能保持连续多年增长的公司，它从
1970 年200 万美元的纯益，增长到1979 年的1750 万美元。但是，1980 年，
这个纪录却打破了，虽然营业额增长了13。7％，但公司的税前纯益却下降了
31％，在这种情况下，瓦特佛的雕花玻璃器皿，仍是畅销产品，价格节节上
涨，而且没有竞争，但对公司的整个发展也是微不足道的。
公司领导人在这种状态下没有强调客观原因，解脱自己，而是从实践中
总结经验，从错误中学习，着手改善生产，建立有效率、可靠的生产基础。
与其他企业一样，瓦特佛也追求多角化，以降低对单一产品的过度依赖。
而多角化的结果却有2 个企业表现特别差，同时，1980 年瓦特佛的零售业，
已完全失去利润。这一打击使成立了25 年的公司清醒了，他们在恢�