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李勤使出混身解数，上下奔走，四处游说，宣传自己的公司和计算所是一家，里面全是当时中国计算机界的精英人物，还做过大型计算机。相比之下，信通公司的很多人来源于供销系统，懂技术的人不多。这一番话果然起到了作用，王永乐亲自调查了解后，知道李勤后面那些人不仅技术可靠，而且人品好。最终，这个大单让联想一下子赚了二十万元，成为联想成立后赚到的第一桶金。
李勤利用判断力让联想逆境制胜。也许世上从没有绝对的成败，每一件事情的成败，其实都取决于你在一瞬间所做出的判断。没有比提高判断力更能让你提高人生成功率的捷径了。
【最优化法则】
1。条件允许的话，先搜集资料做调查。
如果你不必在极短暂的时间内做出判断，你就可以利用各种可能的渠道，对你要判断的事情进行足够深入的了解。
2。别被主流思维束缚，保持独立精神和适度的怀疑。
很多时候，主流思维会成为独立判断的最大敌人，一不小心，你本来可能正确的判断就会受到干扰。
当年刘氏兄弟以一千元起步，靠养鹌鹑发家。很多农民见状纷纷跟进，结果鹌鹑过剩，价格大跌。很多人亏本，转行甚至干脆关闭养殖场。公司的决策层也提议见好就收，转做其他产业。
但刘氏兄弟判断，只要将规模继续做大，就能进一步降低成本，反而会成为市场里最有赢利能力的养殖者。他们反其道而行之，在四川建成中国最大的鹌鹑养殖场，很快赚到第一个一千万元。
3。适当听取别人的意见。
保持独立精神，并不意味着刚愎自用。在做判断和决策的时候，也要做到“听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定”。关于这一条，前文已？？做了详细的论述。
4。事事判断，从小事开始锻炼判断力。
形成这样的习惯：每天提醒自己做一次“刻意”的判断。比如，在看到一条新闻时，试着判断一下新闻事件下一步的发展，以及可能的影响。
做判断的事情完全可以信手拈来：看到一部电影上映，试着判断一下它未来的票房；听说一款新手机即将上市，判断一下它可能的售价；看看财？？新闻，判断一下明天的股票指数？？？？
但是要记住，判断要有根有据，判断不等于猜测。
然后，记住你的结论，必要的话，用本子记录下来。等到结果揭晓，回头再看自己的结论，并思考得失。
5。千万别相信判断力是天生的，别认为做判断就等于赌博。
按照前面的方法锻炼自己的判断力，会逐步形成对新事物、新问题的直觉。花旗集团前？？事会主席兼CEO桑迪？韦尔明确地说过：直觉是培养的，不是天生的。
“能够大量掌握数据、高效处理信息并有胆识采取果断行动的领导者拥有竞争优势。”桑迪？韦尔说，“不断寻求信息和对事物的深入理解是至关重要的。多年来，我坚持不懈地阅读书籍，向员工寻求建议，并与政府和私人部门的其他领导者建立联系。我的非正常决策方式使我和我的同事能够在看到机遇时迅速行动，而我们的竞争者通常还在犹豫不决。”
判断力不是天生的，而如果把做判断当成是赌博，那结果可能比桑迪？韦尔所说的“犹豫不决”还要糟糕。
【解决力自测】
你的表弟很快就要参加高考，考试的科目有语文、数学、物理、化学、英语、政治，他各科都能保证及格。还有一个月的复习时间，你会建议他怎样安排时间？
壹百度2 第三部分 用流程解决共性问题（2）
“世界上没有一劳永逸的事，问题总是千姿百态，层出不穷，但我们永远应该做制造印钞机而非手工打制í？钱的事情。遇到问题，多问几个为什么，找到根源，用系统的解决方案根除它，才可以为组织不断增强免疫力和提升工作效率。”
【职场价值观】
我们都听说过“一流的企业卖标准”这句话。标准是什么？就是当下被人们公认的最佳的流程与规则。如果你能最早地将一件事情流程化，并且这种流程被大家普遍接纳应用后，你的流程就变成了标准。从福特第一个在流水线上生产汽车，到我们每一天应用的千百种程序，人类的发展历史就是一个从手工到机械化，从个案到方法论的形成过程。机会总是存在于那些反复出现却容易被我们忽视的不便利之中，而流程化的解决方案则是让人类解决分歧，不断战胜时间与成本的最佳解决思路。
酒店会为服务员清扫房间的顺序和步骤设计一个标准化流程，以确保服务的质量如一；超市会为自己的供货物流设计精准的流程以尽可能减少库存；即使那些最具个性的行当，抓住灵感并将之实现为满足人们需求的艺术品的过程，也自有它的一定之规。小到一段程序，大到一部法律，我们的生活中充满了流程化的产物。而老板们？？常头疼的也是这个“流程”——大多数企业要么流程不健全，要么流程林立互不对接，要么流程冗赘效率低下。但它们仍然都需要更好的流程去解决。
李彦宏说这句话的目的是让我们努力去做一个系统性思维的人，这种思维体现在两方面，一方面是专业性，你要在工作中善于总结共性的问题，用流程系统地将之解决，提升单位时间满足需求的效率；另一方面是D？同性，当不同部门合作中遇到一些分歧性的地带时，大家不妨先坐下来从整体出发，分析、综合，理出一套系统解决问题的流程，提升合作的效率。
我们看到，那些全球最具盛名的企业家往往都是极具系统性思维的人。他们具有敏锐的洞察力，可以从纷繁的事物中发现共同性，并以系统的方式去思考和解决。一个用流程解决共性问题的好点子不仅能让你被上司刮目相看，有时也可以让你的企业找到潜在的需求异军突起。
【李彦宏实践】
2004年5月的一天，百度首页出现了一个与某跨国企业合作推进一项公益活动的文字链接，和以往一贯指向内部推广网页的文字链接不同，这次它指向的是合作方官方网站上一个活动的页面。对百度而言，这是一次新尝试。
文字链接上线不到两小时，用户便发现这个页面点不开了。负责此项目的？？理小E紧张得出了一身汗，到底哪里出了问题？查明？？因，他略微松了口气，问题出在合作方，由于低估了百度带来的点击量，他们的服务器宕机了。小E当机立断，发起下线，暂停推广。
百度首页是Robin最关注的，这里的任何一点变化都需要Robin亲自审批，下线也是一样。
小E在发起下线的邮件里写道：“由于XX公司的服务器负载量不够，链接已？？打不开，百度也无能为力，特此申请暂时下线。”
当时，Robin不在公司，但他的回信很快就到了，里面并非如每次正常下线时只有“同意”两个字，而是在“同意下线”后面追加了一个问题：“下线以后呢？”
小E狠狠地拍了一下自己的脑袋，很后悔自己邮件写得太着急，没把后续的处理写进去，还让Robin追着问，太shame了，赶紧回信：“已？？与对方沟通了，等他们调好服务器，测试好了再发起上线，按？？定时间将合作执行完。”他对自己的及时处理还是比较满意的。
壹百度2 第三部分 用流程解决共性问题（3）
没想到，两分钟后，Robin的邮件又来了，这回，不是五个字，而是好几行了：“我想了解的不是这次怎么办，而是针对这类问题，你们有没有着手制定一个系统化的解决方案。我们应该对合作方提出多大的服务器准备要求以最大限度地避免再次发生类似情形，以及如果一旦发生，如何最快地应对？
“首页任何一个链接每一秒钟的无法点击都会给亿万用户带来不好的体验，按流程发起下线需要多人审批，审批过程中又有多少人去点击看到了‘无法访问’？如果这种合作想要继续，这样的问题一定会再出现，我们应该用流程来解决共性问题，而不是事到临头特事特办。
“请你们好好做一个casestudy，系统地评估一下这种合作带来的正负面用户体验、出问题的概率、防范的措施以及应急预案。告诉我如果出问题，最快可以在几秒钟之内发现并解决，这几秒钟会有多少点击受到影响，我们再据此判断这类合作该不该做。”