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理的奖励机制却可以改变职场的氛围、最大程度地调动员工的创造能力。
胡萝卜，在管理学的范畴中，被引申为有效的赏识和激励机制。无论你是否认
识到这一点，员工都渴求这种机制的感应和刺激。能力是否得到上司的认可，这关
系到员工是否要改换门庭——寻找他们能够得到承认和赏识的更好的职场环境。所
以，为了留住卓越的员工、保持中坚力量的稳定，管理者就必须在企业内部营造胡
萝卜文化，吸纳人才，并努力使团队更多地活跃在达观和愉悦的工作环境中。
不幸地是，作为管理者，我们很少将代表着赏识和激励机制的胡萝卜文化放在
心上。我们常刻板地固守着企业兴衰取决于产品、客户以及决策者的智慧等传统的
观点，却忽略了真正重要的因素：保证企业正常运作的人——我们那些尽职尽责的
员工。
最近有一个经营连锁超市的高层领导告诉我们：“在我们那儿，大多数被安排
做些管理工作的人并没有很好地行使权力，他们化费更多的心思用来揣摩高层的心
思。只有不到十分之一的人能够明白管理者最重要的职能是调动和鼓励下属为其服
务。”
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事实上，我们都早已习惯于传统的管理和团队合作模式，不仅忘记了如何去赏
识和激励他人，更无从了解真正的企业激励机制的文化内涵。结果，我们都漠视了
工作中缺乏赏识和激励的现实，接受和维持着既有的管理状况。
大多数的管理者多少存有一些阴暗的心理，就是希望通过哄骗的伎俩从员工那
里榨取更多的主意、效能和创造力。他们不会尝试去了解员工的真正需求，也不愿
质疑自己的能力能否真正和那些卓越人才建立更加诚信和密切的关系。
其实，我们中的一些人早已忘记了赏识和激励他人，甚至也从来没有真正犒赏
过自己。造成这种冷漠的原因，往往可以追溯到他早年的成长背景和过去的职场氛
围。
最近在儿子的房间里，我和他有过这样一次交淡，在互致晚安时，我说：“卡
特，我爱你！”
“是的”，儿子轻声地答道，“我知道”。
我问他：“你怎么知道？”
“因为你的爸爸也爱你！”
儿子的回答让我思考了很久。
确实，如果我们在孩提时代接受了较多的褒奖和赏识，如果在过去的工作阅历
中，上司给予了我们更加慷慨的认知和美誉，我们就会滑移默化地将这种习惯延续
到自己的员工中，而且，被这种良好氛围调动起高效能的员工，在以后的职业生涯
中也会受益无穷。
反之，对于那些从小生长在苛刻的环境中，很少得到大人的鼓励，在职场中，
也从来没有受到过老板丝毫赞许的人来说，就很难体会到赏识和激励带给人的快感
和活力，就会容易陷入消沉、低效和无序的状态中。
小结：
想想最后一次被自己的上司公开表扬的情景吧。好像有过，但似乎
是很久远的事了。
为什么员工流动频繁的企业不是健康的企业？
事实上，任何一个企业都流失过员工。即使在经济最不景气的时期，北美标准
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的平均员工流失率也就在20％左右，每个公司骨干员工的数目也都会稳定在企业能
够接受的“临界”状态。但调查显示，有四分之三的员工并没有感到和雇主之间有
忠诚牢固的契约关系，他们也没有在一家公司持续待上几年的打算。
作为企业的管理者，大多数人从不考虑优秀人才——真正给企业带来价值的人
的流失所带来的实际损失，企业一般只会计算出财政上的损失带来的不安和动荡。
这样会有什么结果呢？
首先，企业面临的是智力资本的流失。然后又要猎取或招募新的人才，为此付
出措头费用、新人安置费用，当然还有不可或缺的人才培训支出。显而易见的事实
是，新的员工在几个月内（甚至几年的时间）都无法拥有离职者同样的技能，也就不
能给企业带来同等价值的效益。当然，我们还要接着考虑下面这些无形的损耗：一
个最有价值、可以起榜样作用的卓越人才的流失，将会使企业失去灿烂的旗帜，也
就会不可避免地带来整个团队的动摇和涣散。员工们会问：“公司里到底发生了什
么？”“为什么最好的人才都要离开呢？”
或许，许多管理人员会找出些堂皇的理由，试图说明保持企业中人才流动的好
处——“人才的流动给我们带来了新鲜的血液，给企业创进了新的活力。”确实，
这种腔调曾经并且现在依然有市场，但这种简单牵强的解释很少真正地反映出企业
的被动和无助。卓越的人才是企业的明星、事业改革的助力剂、维系客户关系的宝
贵资源。他们能够给部门或者整个公司带来奇迹魔幻般的变化；他们是企业发展的
支柱。通常会恃才傲物；他们对于职位，拥有绝对的自主选择权。怎么才能留住这
样的人才？我们的建设是：胡萝卜！
忘记那些桎诰企业发展的金手铐吧！让胡萝卜——企业的赏识和激励机制根植
于员工内心，使他们难以割舍浓郁的文化氛围而委侍于他人。事实上，大多数人不
用花费太多时间去考虑，就会放弃角落上带有一个窗户的办公室；同样，他们在决
定为其他人而改变自己的事业发展规划时也丝毫不会犹豫；他们甚至可以牺牲掉公
司专车和独立的办公区域。但他们不能忽视激励和赏识的力量。比起土豆豆片来，
人们更容易沉溺于胡萝卜的诱惑惑——它不会增加额外的脂肪。
Providence学院市场系主任丹尼尔·霍恩说：“确实有一些相对廉价的方法能
够帮助企业营造职场氛围，留住人才。关于员工流失，更多的是社会、心理层面的
因素决定着结局的转变。
但真的很少有管理者认识到赏识和激励员工的做法有着超乎想象的价值。下面
有这样一个例子：
在美国西北部有一家做天然资源生意的小公司，几个月前，聘用了一位有国外
背景的市场开发专家，他用新的市场理念和旺盛的激情促进了公司的发展。很显然，
他的卓越表现为公司带来了经济效益。但是他最终离开了，是什么原因促使他这样
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做呢？
他首先澄清，报酬并不是主要原因。事实上，新的岗位并没有为他提供比原来
的公司更丰厚的回报，而且为了得到新的工作，他还不得不搬迁到一千英里以外的
陌生城市。但他只是觉得这是一个好的机遇。在后来的接触中，我们发现了促成他
变动的真正核心的问题。谈及过去的公司，他这样描述自己的心情：“那时，我们
曾经有过一个家居庭院的自然保护计划，对于公司的发展来说，也是一个很大的项
目。我有能力拿到这个合同，也竭尽全力地推动着这个项目的进展，后来计划成功
了，一切看起来都那么美好。老板也十分满意，可付出那么多努力的我竟然没有听
到一声谢谢。我感到极度的失落，似乎我的卓越工作带给公司的是困惑和麻烦。”
这个卓越的人才就这样离开了他的公司，因为他的老板并没有感谢他、赏识他
对公司的特殊贡献。没有人向他表述公司希望他留下的意愿，也没有人能够认识到
他对公司做出了独特和杰出的贡献。所以，那家公司失去了这个优秀的人才。一点
也不奇怪了。
如果对胡萝卜文化有着很好的理解和运用，所有的一切都会发生改变。
不幸地是，这样的案例并不孤立。据李克·比尔——一位在Watson Wyan公司任
职的高级咨询师的调查，2000年，在被调查的经理人中仅有24％会从公司战略角度
出发，考虑到赏识和激励机制对稳定员工队伍、改善工作效率和减少人才流动的作
用。“尽管最近势头见缓，但竞争激烈的劳动力市场仍然要求管理者们通过有效的
激励手段，更具进攻性和创造性地赢得人才抢夺战争的主动”，比尔最后强调说。
在这场人才竞争的较量中，许多公司已经彻底地溃败下来。原因很简单，在多
年惊恐和压力的阴影笼罩下的公司氛围中，团队失去了战斗力。
在人才竞争的主战区外，短期失业、临时贬黜和不能使员工各尽其能等现象，
都造成了人力资源的浪费。整个劳动力市场逐渐开始变得不公和丑陋。据《纽约时
报》最近的报道：美国劳工中，接近四分之一的人因工作环境的压力而抑郁和愤