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了 唐·索德奎斯特，而唐来了以后成为我们所尝试事业的极大支持者。他一直 相信机械化分销，而且从 1980 年起他逐渐从我手中接管了分销。他继续花 大力气进行扩张，并且帮助引进了许多革新，包括一项迫切需要的新的存货 管理系统。 幸运的是，我们扭转了瑟西分店的局面并使之得以运转，因为我们在盘 下库恩公司的所有商店以后，瑟西这个分销点终于免遭灭顶之灾。我们不得 不想出如何给他们供应商品的办法，而我们与一家第三方分销商订立的协议 则成为一种灾难。因此我们在瑟西又建立了一家附属商店以满足他们的需 要，这样就解决了问题。瑟西——我们今天绩效最为出色的分销中心之一— —的确是打开我们整个销售体系的钥匙。一旦我们证明它能够起作用，我们 就可以在任何地方重复这种模式，而这就是我们所做的一切。 我认为可以这样说，我们现在的分销体系不仅是本行业所有人的骄傲， 而且也使其他许多人称羡不已。现在我们拥有 20 个分销中心，它们被战略 性地安置在我们全国的各个销售区域——其中绝大多数离它们所服务的商店 仍然只有一天的路程，或者是大约 350 英里范围之内。合起来算，它们占有 1800 万平方英尺以上的销售空间。我们的商店备有 8 万种以上的商品，而 且其中有 85％的货都是由我们的仓库直接供应的，相比之下我们的竞争者 只能达到 50％至 60％的水平。其结果是，我们的零售商从在计算机上开出 订单到得到添货的时间问隔平均只有两天左右。而我们的许多竞争者则大约 需要五天以上，他们无法通过自己的销售网络运送足够多的商品。 时间节约和灵活性固然颇为出色，但光是成本节约一项就足以证明值得 进行这笔投资。我们将商品运往商店的成本只有不到 3％，而我们的竞争者 相应则需要 4。5％至 5％。这里的算术非常简单：如果我们以同样的价格出 售同样的商品，那么我们就能比竞争者多挣 2。5％的额外利润。 乔·哈丁： 当你能拥有并且管理自己的销售和后勤渠道时，你就比那些依赖第三方 供应商的公司具有一种巨大的竞争优势。它能自动缩短你的交货时间，而且 你还能不断寻找办法来改善经营和努力变得更有效率。你从来不必依赖其他 人。当我们需要客户来订货时，通常我们对情况有所了解，这样我们就能作 出安排和计划，以便在恰当的时间将货物运往商店。那就使我们的存货状况 得以最大化，而这是至关重要的。除非你能在客户需要时正好拥有产品，否 则你是无法创造出销售额来的。 我们不仅将大量货物储存在我们自己的分销中心，而且还依靠自己的卡 车运输队，其程度远远超过我们的竞争对手。我们自己的车队是全国最大的 车队之一，甚至可能是最大的。去年，戴维要求主管运输的副总经理李·斯 科特试着在一天里找到车队的每辆卡车和拖车，只是为了证明我们能够做到 这一点。当然他确实做到了，而且数到最后，李说我们拥有超过 2000 辆的 公路长途运输卡车和 11000 辆以上的拖车。与凯马特公司和塔吉特公司不 同，他们总是要求第三方将大量货物从其分销中心运送出去，而我们始终感 到需要有自己的车队。 为了具有我们所需要的那种灵活性——即以超出我们要求那些局外人为
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我们所做到的那样进行反应的能力——我们就需要许多成为我们队伍中一分 子的司机，需要那些像商店里的职员一样献身于为客户服务的司机。不错， 我们确实有这样的员工。当你外出在高速公路上越过一辆沃马特公司的卡车 时，你可以把所有的钱拿出来打赌说，那个坐在方向盘后的家伙是个真正的 行家。他并非仅仅是在驾驶一辆卡车。他正致力于为那些商店服务，而且他 知道自己就是沃马特公司以及我们所代表的一切的使者。我可以这样说：我 们拥有美国最出色的卡车司机，而且他们的忠诚和勤奋态度深深地影响了这 家公司。 李·斯科特： 我们的司机的确忠实于他们的使命，那就是为商店服务。他们不断地向 沃马特公司汇报诸如看上去尚好的商品被扔在商店后面，商店里的态度和品 行问题等诸如这类的事情。长期以来，萨姆通常总会在凌晨4 点时带上一大 包炸面包圈出现在司机休息室，并且坐在那里与他们聊上几个小时。 他总是盘问他们。 “你在商店里看到些什么？”“你最近有没有去过那 家商店？” “那里的人于得怎样？”“它是不是越来越兴旺？”等等。这很 有意义。司机们每周总要比公司的其他人接触更多的商店。而且我认为萨姆 喜欢他们的地方恰在于他们绝不像许多经理，他们并不在乎你是谁，他们总 会告诉你他们的真实想法。 当然，使整个销售体系运转如此出色的唯一原因就在于所有参与人员的 贡献。技术和硬件只是工具而已。就像商店里的职员一样，销售体系中的人 员坚信他们的主要工作就是照顾好顾客，只不过他们要供应的顾客就是沃马 特商店或萨姆俱乐部。 有了那种观念作为一切事情的基础，我们培养出一种按要求调整以满足 商店需要的独特能力。例如，直到最近，我们仍可夸口说，我们每天向 97 ％的分销店运送货物。随后，我们发现那对所有的商店来说并非一定是最好 的，尤其是那些较小的商店。因此，现在我们采取了一种根据客户要求的送 货计划，这样商店可以从四种不同的运送计划中任选其一。每隔 6 个月，每 家商店决定它所偏爱的计划。此外，我们还有一种称为加急运送的计划，用 于那些离某个分销中心有一定距离的商店。根据该计划，一家商店可以在星 期一晚上订购货，到星期二晚上就可以收到。在本行业中，没有谁能与我们 相比。 当这些分销中心开始作业时，那真是一番值得一看的景象。不去亲自看 一看，就连我自己也难以相信所有这一切。但我会试着向你描述其中某个分 销中心的作业情况。首先，这是一个大约 110万平方英尺的建筑物，其面积 相当于 23 个美式足球场那么大，占地 150 英亩。从地面到屋顶堆满了你所 能想象出来的各种商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，从自行车到烧 烤架，应有尽有。这里的每样商品都有条形码，有一台计算机负责追踪每箱 商品的位置和移动情况，从它的储存直到运送出去。大约有600 到800 名员 工在那里供职，他们每天二十四小时一刻不停地工作。这个建筑物的一头是 一个带有装卸门的运输码头，那里同时可为三十辆卡车装货——通常总是三 十辆同时装货。另一头则是收货码头，可能有 135个供卸货用的车位。 这些货物在仓库里大约8。5 英里长的激光引导传送带上运入和运出，这 意味着由激光器读出货箱上的条形码，并把它们引向当晚为其供货的任何一
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辆运货卡车上去。在某个繁忙的日子，这些传送带可能要运送大约 20 万箱 货物。当一切以全速运转时，那只是在这些传送带上来回翻飞的一些盒子和 条框的影子，红色的激光到处闪耀，把这个箱子引向那辆卡车，或者把那箱 引向这辆。在外面的停车场，沃马特公司的卡车车队整天轰隆隆地进进出出。 只要到这些销售中心去，与那里的职员交谈，与他们以及卡车司机一起喝咖 啡，我总是感到特别激动。令我惊奇的是，他们总有许多改进系统的想法。 如果你觉得我对于我们在销售方面所能做到的一切感到特别自豪，你算说对 了。 但是，若要了解公司的整个景象，重要的是应当认识到在另外 19 个几 乎完全相同的分销中心每天都在发生同样的事情。我们不仅是在不断推广我 们处理事情的方式，而且我们还必须经常规划兴建新仓库、培训新的仓库管 理人员。这对乔·哈丁和他的部下来说绝不是轻而易举的小任务。也许在今 后几年里我们需要 30 个这样的分销中心投入运转。它们已经处于草图设计 阶段。 从戴维·格拉斯 1976 年进入董事会以后，他就一直敦促我对该系统进 行投资，幸好他总是很有说服力。与此同时，他与杰克·休梅克还极力主张 对更多、更好的计算机系统进行大量投资，这样我们就能够对整个公司的销 售、商品和存货情况进行追踪——尤其是那些店