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情。我让经理们自己决定事情，倘若他们有错，我也会提出批评和建议。我 对数字特别感兴趣，因此非常关心商店的经营报告，以及从各方面获得的信 息。我想，这种管理风格多半是由我们的特点和本能决定的，我既能充分施 展自己的长处，又能依靠别人来弥补我的不足。 如前所述，我很早就发现自己对记数有特别的天赋。我对人名或其他许 多事，就不如对数字那么敏感，任何数字几乎过目不忘。所以每周六早上两、 三点钟，我就来到公司，在开周六会前逐一阅读一个星期的各项统计数字。 从这些统计表上我可看出每家分店的经营情况。尽管很长时间不到那家分店 去了，只要略为提醒我一下，诸如经理是谁，我便可以记起他们本周的经营 状况和工资开销等等。我固定每周六早上阅读一家分店的统计资料， 一般 每次要读 3 小时左右，读完这些报表之后感觉精神特别好，有时好几天都很 愉快。 如果有人问我，是不是一个做事有条理的人，我会脱口而出 “不”，完 全不是。按部就班地做事会降低我的办事效率，对我毫无益处。我尽力去做 原先自己想要做的事，去自己想要去的地方，但我确实不大可能完全按照计 划行事。我的这种工作方式或多或少已让我的两个秘书洛雷塔·博斯和贝 基·埃利奥特吃尽了苦头，我做事总是毫无章法。 洛雷塔·博斯 （秘书，任职25年）： 他总爱这样，脑子转得比别人快十倍。我是说他行动迅速，想到什么就 去做什么——不论有无其他已计划好的事要等着做，他总是以自己想到的事 先做。但每个人都有预定的计划，结果往往发生冲突，每当发生这样的事， 萨姆只好召开会议进行协商。 在头几年，这引起了许多尴尬的局面。我给他安排好了要会见的人，到 时候他却完全抛在脑后。我们有两本台历，一本在他桌上，另一本在我这里， 但完全徒劳，于事无补。我安排好从达拉斯飞来的人与他会面，可当我早上 8 点来到公司接待他们时，竟发现萨姆已于 5 点钟就离开了公司，没人知道 他的去向。我只得对那些人说：“他走了。”如此几次后，我对萨姆说：“我 没办法再为你安排约会时间了。”他回答说： “最好不过。”于是乎由他自 己安排与别人见面的时间，但他总是约了又忘，还得由我来收拾残局。我为 他工作了 25年仍做不好这件事，我想别的什么人恐怕也难以办到。 除了周六早上的查阅统计报表和主持例会外，我没有其他更多的例行公 事。在旅行中我总是随身带一只小录音机，录下我和同事们谈话时产生的想 法。我通常也随身带着那本黄色笔记本，上面记着公司要做的 10至 15件事， 这些事常常使得我们公司的一些经理们大伤脑筋，但这一做法也是我对公司 做出贡献的一个重要方面。 戴维·格拉斯： 当萨姆一旦决定做某件事，就决不手软。他甚至会耗尽你的精力。他会 提出一个想法，我们大家讨论之后可能觉得这样做为时尚早——或者根本不 可能去做，好像事情已解决了。要是他确信自己的想法是对的，那么这个想 法他还会反复地提出来，让我们反复地讨论，一个星期接着一个星期，没完 没了，直到最后每个人都觉得与其和他争辩，还不如直接去做那件事要容易 得多了，于是大家只好同意。我认为这是一种耗尽你精力的管理方式。
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我的一种保持工作进度的方式是每天早上很早就到办公室，即便周六不 阅读报表的话也是如此。我经常凌晨4 点半就已在办公室了， “一天之际在 于晨”，在这段时间里，我可以在不受干扰的情况下进行思考和计划，也可 用这段时间为公司报纸 《沃马特世界》撰写文章。 A ·L ·约翰逊（沃马特副总裁）： 我想，萨姆的一个伟大力量在于他的独创性，他只属于他自己，独立思 考。因此，他从不是橡皮图章式的主管，也从不随声附和任何人或任何事。 回顾创业之初，我当商品部经理时，计算机还没有普及。六年来每个周 五早上，我都拿着帐本到萨姆办公室请他过目，每当我浏览这些帐目时，萨 姆就把它们草草地记在自己的本子上，亲自再核算一遍。我并不觉得是他不 相信我，他只是认为自己有责任把每件事都搞对。有时，我们算出来的数字 有出入，或为各自的结论争论，所有这一切都有助于我保持机敏。我知道， 就这样踏进他的办公室，把帐本往他面前一放，盼望他接受你交过去的一切， 这是不可能的。 萨姆以善于鼓动人心而著称，他也同样善于检查别人是否按他希望的那 样去做了。我们也许可以称他的管理风格为从背后来检查式的管理。 人们总问我，在我们发展的过程中，我是否知道下一步会是什么样子。 老实说，我不认为我知道，我只知道我们正在发展，而且取得了成功。我们 对已取得的成就感到满意，并认为可以沿着这条成功之路继续发展下去。我 们已经发现了顾客所喜闻乐见的观念。回顾当初，我总是说，如果我们一出 现失控的苗头，一些数字未能达到预定水准时，我们必须立即作出调整，以 维护已建成的事业。幸好，这种不幸的事似乎从未发生过。 费罗尔德·阿伦： 事实是，我们的策略正确。在竞争出现以前，在那些小城镇实行折价销 售的确容易。在早些时候，还没有人那样做，所以很少有人同我们竞争。折 价销售对小城镇的人来说还是一个闻所未闻的新概念。当然，顾客不聋，他 们佐在大城市的亲朋好友会跟他们说的，他们自己也去过折价销售的地方。 所以，当他们看见在自己居住的小城镇也搞起折价销售活动的时候，便趋之 若骛。 我想费罗尔德关于竞争的说法是对的——如果你只谈折价销售问题。但 这是一个似是而非的论点，以致使很多人长时间地感到困惑。回溯到 20 年 前的东部，他们总在说沃马特没有遇到过任何竞争，因此一旦竞争出现，我 们就会措手不及。他们也许忘了我们就是从杂货店商业中起家的，而且就是 来自美国地区性杂货连锁店的中心地带，并在美国各地建立了杂货连锁店。 在本·富兰克林的日子里，我们同斯特林商店和TG＆Y 商店和库恩的大K 连 锁商店，以及其他地区展开了全面竞争。所以，即便在那些小城镇，折价销 售不曾遇到任何竞争，但我们对竞争并不陌生。我们随时留心着吉布森等诸 店也会步我们的后尘，就是他们真的也变成了折价连锁店时，我们也知道该 怎么对付他们，那就是保持尽量低的成本，以维持尽可能低的价格。 对我个人而言，公司成长的那段时间是最令人兴奋的时期。说真的，在 零售业史上，还从未有过类似的事。零售业就好像是突然冒出来的，就如同 是俄克拉何马州和得克萨斯州的油井一般，源源不绝。我们找了很多能人来
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帮助扩展我们的业务，但我也必须亲自参与其中：如商品交易、房地产、建 筑、研究市场竞争、料理财务及帐目平衡等。我们一天工作不知多少小时， 对自己的事业取得长足的进步兴奋不已。我不知道，我们是否还有时间去了 解一下表格中的一些数字，这是我们在 70年代取得的发展速度： 年份 商店家数 销售额/美元 1970 32 3千 1百万 1972 51 7千 8 百万 1974