按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
导者的用权实绩，既要定性地概括出其主要用权实绩事例，又要有定量的各 种数据。在此基础上，建立领导人员的用权实绩档案，以便全面地历史地把 握和管理干部。
（5）强化管理手段的可操作性，把“管权”与“管人”结合起来 领导者对权力的管理，实质上是对掌权人、用权人的管理。因为权力不
是独立存在的，它只是工具，是依附于人，被人掌握和使用的。所以，对权 力的管理，说到底必须加强对人的管理，提高各级领导干部的素质。要做到
这一点，只有一般号召是不行的。要真正落到实处，还必须建立健全一整套 规章制度，并且具有鲜明的可操作性，切实管用，便于监督检查。
权力转移的原则和艺术
1。权力转移的原则
（1）出以公心 领导者转移权力，必须出以公心，排除个人主义私心杂念，不打自己的
“小算盘”。就是说，该转移的权力一定转移，不该转移的权力也不能随意 转移。有三种倾向是需要防止的：一是权欲过盛，大权独揽，不许别人沾边，
该他人受理的权力也不给人家；二是饱食终日，无所事事，不干工作，把一 切事情都推给他人，自己不担责任，不伤脑筋，落得清闲自在；三是拈轻怕
重，推过揽功，见了矛盾绕着走，能躲就躲，能推就推，上推下卸，自己不 负责任。这些情况都是遇事先替自身打算，而不是从事业和工作需要出发。
持这种思想的领导者，要么大权独握，寸权不让；要么“不理朝政”，逍遥 自在；要么回避矛盾，明哲保身。这都是不利于权力转移和使用的行为，必 须克服。
（2）有组织、有计划、有秩序、有步骤 领导者的权力转移，不能处于失控、无序状态，必须有组织、有计划、
有秩序、有步骤地进行，必须置于可控之下。无论领导者在何种情况下，哪 怕是紧急情况下，也不论采取什么方式，转移权力都不能是仓促草率的、无
政府主义状态的。
认识领导者权力转移的主动性，对领导工作的开展有着极其重要的意 义。领导者在其工作中，往往会遇到许多突发事件，需要转移权力使工作不
致贻误。由于某些领导者缺乏权力转移的概念，事先在思想上准备不足，或 根本没有准备，因而遇到情况时，就会出现权力盲目转移的现象，一时陷于
被动。权力转移的方式有授权留责、权责俱授、只授责不授权。后一种授权 方式是消极有害的，也难为下级所接受，一般不应使用。
有时，作为授权的辅助手段，向下级转移权力还有委托、代理和使用助 理、秘书等形式。特别是助理与秘书常常是领导者向下级转移权力的主要对
象。助理，是领导者设置的专门的协助自己处理事务的职位。秘书，是领导 者设置的专门协助自己管理文书、处理日常工作的。这两个职位的人员只协
助领导者办事，但不独立承担职务。
（3）平级转移 平级转移权力，是领导者在行使权力过程中，由于工作需要，而将部分
权力临时转移给相同级别的领导者代为行使的过程。它有两种主要的和基本 的方式。
（1）委托
所谓委托，就是领导者在行使权力的过程中，出于工作的需要，请别人 代办某项工作的行为。一般情况下，采取委托的办法转移权力，是领导者离
开岗位的情况下进行的。这种情况多数发生在领导者遇到需要在本单位以外 处理大事、要事，而自己又不能脱身前往，那么就可能委托他人代为办理。
委托不只可以在平级之间进行，也可以在上级对下级之间进行。
（2）代理 所谓代理，就是领导者在行使权力的过程中，需要暂在一个时期内离开
工作岗位，依法授命某人执行其职务的行为。采取代理方式转移权力的特点 是，某人在代理期间相当于该职，全权处理该领导者所属职责权限范围内的 一切事务。
代理与委托有区别。在某种意义上讲，代理具有法律效力，代理人在代 理期间相当于被代理人的职务，是平级关系，代理人在代理期间有自主决定
代理期间的一切事务的权力，并为其负责。而委托并不具有法律上的领导职 权，虽然不能预料出现哪些突发事件，但能够对出现情况的类型和程度做到
心中大致有数；对周围的环境，特别是平级或上级的情况也是了如指掌，必 要时能及时求得各方帮助。
（4）始终尽责 领导者在权力转移的过程中，权力虽然转移了，但与权力紧密相连的责
任并没有完全转移，有的甚至只应转移权力而不能转移责任。因此，领导者 在权力转移的情况下，务必时刻保持清醒的头脑，做到心中有数。信息灵通，
了解进程，不可一推了之，万事大吉。牢记虽然自己的权力转移了，但主要 责任还应由自己负。这就要求领导者在权力转移的过程中，应主动承担责任，
而不是推卸责任，从而有效提高权力转移的成功率，真正达到权力转移的目 的。
（5）适时收回 领导者的权力转移在时间上是具有一定期限的，不可能无休止地转移出
去。无论是哪种方式的权力转移，都必须在时间上作出明确的要求，以使代 行权力者严格遵守完成任务的时间，掌握工作进程。
领导者权力转移的阶段性，决定了权力转移的“放”与“收”这个概念 的形成。放，就是从权力转移开始到转移出去；收，就是当代行权力者在规
定的时间内完成任务后，领导者要及时收回权力。放与收，完整表达了领导 者权力转移的一个整体过程。
2。权力转移的艺术 领导者权力转移的方法与艺术，是一个比较复杂的问题，不同的领导者
有不同的认识。但就总的方面依然可以归纳为下述几点。
（1）因事择人，视能转授 领导者在权力转移的过程中，应力求使所授的工作是接受权力者有兴
趣、有积极性，又不超过其智力和体力的承受限度的工作，使最适当的人成 为接受权力者。同时，还应注意视能转授，从工作任务出发，以接受权力者
的才能大小和知识水平高低为依据，转授相应的权限。
要做到因事择人，视能转授，领导者就应在权力转移之前，对接受权力 者进行严格的考察。考察的主要内容是德、才、学、识，并因不同的工作要
求而有所侧重。领导者的考察要具有超前性，特别是对自己的直接下级、平 级，也包括直接上级，更要做到心中有数。这样，就会使自己在需要转移权
力时得心应手，把权力转移给那些胜任工作的人，真正做到用贤任能。
（2）掌握有效的控制方法 领导者的权力转移，实质上就是从系统的角度出发，将自己所制定的复
杂的总体目标加以分解，实行“分而冶之”，然后再由分到合，统筹划一。 领导者在权力转移时，容易出现两种倾向：一种是大权小权独揽，不愿转移。
这是一种小生产的用权方式，难成大业。现代的领导者如果不能依靠下属每 一个成员，不充分利用他们的聪明才智去完成工作和负起责任，仅依赖个人
的微薄力量去包打天下，那将是最大的失策。另一种倾向是全部转移，不加 控制，坐等下属汇报成果。这种疏于监督，认为转移了就万事大吉，忘记了
主要领导者负有统领功能的做法，容易使总体目标发生偏离，前功尽弃。因 此，领导者在权力转移过程中，既要恰当分权，又要学会有效地控制。
所谓控制，就是领导者根据决策目标，按照一定的程式，在计划实施过 程中，及时反馈各方面信息，协调各方面关系，防止和纠正接受权力者在工
作中的缺点和错误，有效掌握权力实施的过程。当然，控制的内容，仅仅是 接受权力者的工作偏离或可能偏离总目标的现象，而不是事事加以控制，必
须允许接受权力者对其所经办的事有某种程度的自由裁决权，只要接受权力 者按照预定的目标工作，就不能事事横加干涉。
领导者的权力转移后，对接受权力者的控制主要有两种类型：一是现场 控制，即在接受权力者代行权力过程中，领导者采取确立标准、搜集信息、
衡量成效、纠正偏差的完整控制过程。二是后果控制，即在接受权力者完成 任务后，用实际后果和原定计划标准进行比较，作为将来工作的借鉴。一般
情况下，这两种类型常常交叉运用于同一个控制过程，以确保权力转移的有 效性。
（3）正确平衡各方面关系 在权力转移中，领导者只能对直接上级或下级进行，绝对不能越级进行。
因为越级权力转�