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（9）鼓励部属和你讨论他们的目标及理想。
（10）和部属讨论他们受训或升迁的机会，更重要的是你要尽心给予他们 这种机会以满足他们的期望，不要只开一张到月球上兑现的支票。
（11）给予部属选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会。
（12）将部属介绍给公司最高层的人员并给予他们向他人学习并获瞩目的 机会。
（13）给予部属竭尽所能，力争上游的机会。
（14）当你作一项决定、派一项任务、或者进行一项评鉴时，应该想到：
“这么一来有没有影响到某些人，若有必要，我是否能减弱此举对某些人的 打击或者另外补偿他们。”
（15）要求自己及他人都和气、诚实、公开及公正。
（16）真正关心部属的感受及对事业的抱负。
（17）鼓励部属从某一工作组织、社会或报刊杂志中吸取工作方面的知 识，以发挥个人的才智。
（18）了解部属在工作或成绩以外的其他表现：比如他当选了好人好事代 表。
（19）鼓励部属为自己设定挑战性的目标并协助他们完成目标。
（20）部属完成目标时，以加薪、分红、赞美或表扬方式予以奖励。
“举绩”获得好效果
服务于某销售公司分公司的邱经理，在五年前刚就任的时候，发现那个 分公司管理散漫，士气低迷。
这个分公司的业绩在全省业务单位中，一直是倒数第一名，因此年年亏 损。
前几任经理在这里都遭到滑铁卢，总公司甚至曾有撤销这个分公司的计
划。邱经理到任之后，虽然绞尽脑汁却无良策。后来他想通了，告诉自己：
“闭门烦恼不是办法，怪这些部下也没用，唯今之计，只有靠我自己的 力量先举绩再说。”
他奔波、策划了半月之久，终于签下两笔大生意。这个刺激使部属也开 始动起来。
在他就任的第一月，分公司的业绩，居然一下子窜升为全省冠军。 妙就妙在，这个前所未有的佳绩，一连维持了三个月，部属们似乎也对
自己有了信心，整个分公司的空气，也起了大变化。 大家变得精力充沛，群起直冲，造成一股锐不可当的气势。
在那一年，分公司的总业绩，居全省亚军，到了第二年，跃升为全省冠
军。 邱经理在分公司服务了五年后，晋升为总公司协理。
与他同甘共苦的那些干部，后来，不是调升主管，就是升为其他分公司 的经理。
从此之后，分公司的员工，一直秉承传统，士气高昂，业绩居高，成为 全公司人才辈出的单位。
从这个例子，不难知道下面的事实：
（1）先在工作上让部属获得成功，使其产生自信，提高他们的“燃烧度”， 才能培育出干才。
（2）工作意愿可以改变一个人的作为，完成高业绩之后，部属自会向另一 个高目标挑战，能力也日渐提升。
（3）反之，则整个单位必定消沉无劲，人人大发牢骚，冲突频生，人才也 无从成长。
基于这些缘故，一个新到任的领导者，到了新单位之后，务必趁机改革， 使那个单位气象一新。
部属的工作意愿，全靠上司巧妙地“激起动机”，使其完全“燃烧”起 来。一个人充分燃烧之后，必定朝着好的方向变化。活力的创造也就“自动 化”了。
部门构造的改革过程
中坚干部的能力可分为四个等级：
（1）业务的维持与管理还不周密的阶段。
（2）业务的维持与管理已经正常化的阶段。
（3）对部门构造改革的被动阶段。
（4）对部门构造改革的主动阶段。 任何中坚干部的能力，必定是这四个阶段中的一种。 上司必须依照这些阶段，循序教导，逐步提高他的能力。部门构造的改
革过程，一般而言是这样的：
（1）先产生与以前不同的新创见。
（2）将它变为具体的构想或是改革计划。
（3）说服上司、同僚、部属、其他部门、外界有关人士。
（4）将它付诸实施，获得成果。
创见与方法
部门构造的改革，比业务的维持与管理复杂得多。 尤其，最初的创见最为重要，缺乏创见，改革就无法成功。 构造改革方案，分为创见与方法两大部分。
例如，以贩卖汽车来说，从原先的访问销售方式，改为柜台销售方式，
这样的构造改革，可以使公司的营业量大为增加。 这时候的创见就是：由访问销售（在顾客的地方推销），到店头销售（把
顾客集到店里推销）——的转变。 由于这个新创见，产生了女性推销制度、电话推销、DM（邮寄广告）、
周六为中心的营业体制等的“方法”。
填补断层
要使还留在“业务的维持管理阶段”的中坚干部的能力，提升到“对部 门构造改革的主动阶段”，他的上司（例如，经理）必须运用如下的指导方 法：
（1）上司先亲自做各种调查。
（2）思考与以前大小相同的新创见。
（3）将它交给中坚干部，激发他根据新创见想出改革的方法。 这是顾客、技术、条件都不断变化的时候。企业必须对销售的方法、生
产的方法、开发的方法、处理事务的方法，时加变革。 可是，内部创见与外界变化之间，容易产生断层，所谓部门构造的改革，
它的意义就在，如何填补这些断层（差距）。
使中坚干部面对“异质的创见”
因此，经理有必要使中坚干部面对“异质的创见”，让他的思维方式， 有个转变。上司必须反复强调这件事，鼓起热劲向他说明：
为什么以前的创意已经落伍？ 目前需要的是怎样的创意？ 为什么需要这样的创意？
在这个过程中，双方务必彻底议论，然后，经理才引导他使他根据新创 见，想出新方法，且付诸实施——这是经理无可推卸的任务。
增加或减少负荷量
为了提升中坚干部的能力，经理必须采取的重点是：
（1）潜力颇大的人，要不断增加他的负荷量。
（2）能力平庸的人，要减少负荷量，使他从起点重新挑战。 例如，张主管对交付的工作，大致应付得来，而且还有一些余力。这时
候，上司就应该给他新的工作，加重他的负荷。 刘主管对目前的工作，应付得很吃力，虽然认真工作，成果总是差一截。
这时候，上司就该解除他某一部分的工作，减轻他的负荷量，使他从头挑战。 如果，经过这样的调整，情况转好就略为扩大他的工作范围。
要是减轻工作之后，还是做得不顺利只好再减轻他的负荷量。 又如，在企划部门工作的中坚干部，若是过去的实绩表示他颇有能力，
上司就该逐渐使他负责大而难的企划工作。 若是年资已深，但实绩不佳，上司就该让他负责小规模而易做的企划工
作，等到进展顺利，才给他较难的企划工作。如果还是做不好，就让他做更 小的企划工作。
对负责的工作能够应付得绰绰有余的中坚干部，要是任他保持现状，他 就容易因自我满足而习惯于安逸。
提高育才的速度
活用中坚干部很重要的方法之一是给其更多的工作，它的好处是：
（1）可以提高生产力；（2）逼他非“伸腰”不可，因此更能成为企业大才。 目前还不能达到理想状况的中坚干部，一定是能力与负荷不成比例，所
以，减轻他的负荷，先让他把工作做得近乎完美，就能使他获得成就感与自
信。 这种育才策略，应该针对工作，而不论年资之深、经验之久。如此这般，
有潜力有才华人，定能崭露头角。 经营管理上万万不能忽略的是：提高育才的速度。 我们甚至可以更干脆地想：企业的组织与职位、工作的分担，就是培育
人才的一种手段。
直截了当的方法
假设，你托部属拟定某种方案。 当你对他提出的方案，觉得一无是处的时候，你将如何告诉他？ 大部分的上司都会直截了当地说：
“这样的方案是行不通的，这里要改成这样？？，这一点必须削减？， 这一条要改成这样。懂了吗？”
部属唯唯称是之后，上司就说：“那好，把它修改后赶快送给我过目这 个方法颇有研究的余地。因此，此一方式对工作的完成或有帮助，但是，对
于激发员工活力培育人才来说，却是最差劲的方法。
“见机而教”的方法
育才能手的上司，遇到这个情况，先想到的是“何时之前把这件事处理 好”的时机问题。如果，这个方案明天之内呈报即可，他就采取下列见机而 教的方式。
（1）暂时不说出该修正的地方与修正的方法。
（2）稍微提示说，该方案何以不妥，并且指出不可缺的观念与大方向。
（3）部属了解之后就叮咛说：
“今天晚上你好好思考一下，明天早上我们再来研究这个问题