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（4）分业与专业化原则 工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想使本原则与命令一元化
原则不致发生冲突，可引入“指挥参谋组织”（line and staff）制度。
（5）监督范围妥当化原则
它也称为“管理范围”（span of control）。每个管理人员所管理的人 数皆有一定限度。通常，作业员以 15～30 人为限，事务员以 6～8
人为限，
企划方面以 2 或 3 人为限。不过，视现况而定，可弹性增减。
（6）阶层短缩化原则 管理阶层愈短愈好。如果拉得过长，不但命令传到低层需要浪费较多的
时间，且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。
（7）权限委让原则 工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起
委让。它的结果是，委让者必须管理委让出去的权限。
（8）分权化原则 权限委让必须遍及组织全体，这是分权化原则。有了分权化制度，就要
具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。
（9）目标管理原则 分权化的结果，担当者必须自己设定目标，或与上司一起设定目标。成
绩若相当不错，部属的自主性及参加意识便会相对地提高。
2。管理者特征说明 成为管理人员之后，不要自认为是个了不起的人物。在企业内，工作最
卖力的应该是管理人员才对。 管理人员的待遇高，工作量多，上面的人对你的监督却很严格，一有问
题发生，就会说：“你这个管理人员是怎么当的？”而部属也会批评说：“我 们的上司到底怎么搞的？”要做好这管理人员的工作，最好具有强烈的使命
感并且不计较得失。
（1）管理人员是指股长级至部长级的人。
（2）管理人员是通过部属完成工作的人。
（3）管理人员是所谓的 Playing manager，一面驱使部属一面推行本身业 务的人。
（4）管理人员是以目标为中心，而不是以工作时间为基准的人。
（5）管理人员是部门的经营者或责任者。
（6）企业的优劣是以管理人员的质与量来决定的。
（7）管理人员是“背负重责的人”而不是“了不起的人”。
（8）管理人员是面对很难工作的人。
（9）管理人员是不会因“头痛”或“腹痛”等理由而请假的人。
（10）管理人员是必须比部属早到，比部属晚退的人。
3。管理者五大功能 有些刚上任的管理人员不晓得自己该做些什么，因为再也没有人会指挥
他说：“今天你该办这些事！”。 管理人员必须自己决定该做什么事，而不应接受指挥而做事。同时，管
理人员也应彻底发挥下列的五大功能。 五大功能是指“决定、计划、准备、实施、检查”。管理人员必须知道
如何掌握这五大功能的比重。成为管理人员之后，“决定”与“检查”所占 的比重也随着增加。
（1）管理人员是部门的经营者或责任者，他必须对本部门的业绩负责。
（2）管理人员必须管理“人”、“物”、“钱”、“信息”。管理即是所 谓的“PLAN·DO·CHECK”。
（3）管理人员必须统率及指导部属。同时，应该使部属发挥出 100％以上 的实力。
（4）管理人员必须解决问题。所谓的问题即指“阻碍提高业绩的障碍物”。
（5）管理人员必须进行判断的业务，职位越高，判断的工作越艰难。管理 人员如果判断错误，就会使公司蒙受损失。
4。管理者宪章制度 一逃避，工作便会紧追不舍。如果管理者逃避工作，部属的心就会逐渐
疏远。 管理者在工作时，应具备坚定的信念。下列的管理者宪章可在会议或研
讨会时一起畅诵，也可写在笔记本或桌历上，时时自我勉励。
（1）身为管理者，我要自动面对困难的工作。
（2）身为管理者，我是经营者的化身，同时也是推动经营的原动力。
（3）身为管理者，我必须使部属及组织的力量发挥到极点。
（4）身为管理者，我必须工作迅速，不浪费时间。
（5）身为管理者，我时时以数字来判断事物。
（6）身为管理者，我必须不断地自我启发。
（7）身为管理者，我必须具备创造力才能在新时代生存。（8）身为管理者， 我必须积极地行动。
（9）身为管理者，我必须积极地培育部属。
（10）身为管理者，我在行动上必须具有目的意识、问题意识、价值意识。
5。管理者错误种种 成为管理者后，工作的内容必须改变。如果管理者与部属做同样的工作，
就不是称职的管理者。 部属可以处理的工作，应该分配给部属做，同时要求部属必须报告，以
便确认工作的结果。 上司也想知道自己的工作成果，即使上司不催促，也要主动报告。
（1）认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属。
〈结果〉任务过多，被工作追得团团转。
（2）以自己的方法来处理事情。
〈结果〉无法标准化，定型化，效率不佳。
（3）没有明确地公布工作时间、地点及承担者。
〈结果〉本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作。
（4）身为管理者却不知要做什么工作。
〈结果〉无法具体地进行人、物、财方面的管理，漏洞百出。
（5）认为接受权限后就不须报告，因此从不向上级报告及联络。
〈结果〉直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任。
（6）认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作。
〈结果〉一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提高。
（7）认为管理者的工作是照本宣科地执行上司的命令，只要不拂逆上司， 不被上司斥责，就尽到管理者的责任。
〈结果〉变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者。
6。管理者必备常识 管理者不只是工作能力要强，同时也要具备各种各样的常识。 要具备各种常识必须付出努力。身为管理者，不具备较高的常识与修养，
顶多是个粗俗的人，不能成为有魅力的管理者。
（1）阅读理解能力至少要有高中毕业的程度（阅报的能力要有高中毕业的
水平）。
（2）在外文方面，英文能力至少要能在国外通行。
（3）在数学方面，至少要精通资产负债表、损益表的内容。
（4）在经营方面，能带领十人左右的部属。
（5）在话题方面，必须认识政治、经济、社会、宗教、文学、艺术、国际 等问题。
（6）在医学、食物、运动方面，要具备一般维持健康的知识，并亲身实践。
（7）在兴趣方面，至少要精通一种技能。
（8）在服装、仪容方面，不管是何时、何地，水准都要符合管理者的身份。
（9）在表现力方面，即使突然被指名发言，也能毫不费力地畅谈 5 分钟左 右。
（10）在专门领域方面，能在众人面前畅谈 1 小时左右。
7。管理者能力评价 成为管理者后，要认清别人是依什么观点来评价你。
下表是专门为评价管理者而设计的评价标准，但不一定都符合每家公 司。一般而言，评价的标准应该都大同小异。
本身打算长年待在公司时，则评价的好坏对晋升与否有举足轻重的影 响。希望各位能借此表提高你的工作能力。
种类 条件 评价的内容
工作量
工 目标管理
工作量、工作速度以及执行计划的能力如何？如何设定达 到目标的手段？是否查核进度与采取对策？
作 工作质 创意构思
工作的精细、正确、手段如何？是否会以新的观念、方法、 程序等处理问题？
归属意识 对企业的归属意识是是强烈？凡事是否会以公司为中 心？以工作为中心？
心 积极性 是否会主动地向工作量挑战、提案改善及自我启发？
责任感 对自己的工作抱着什么心态？对自己或部属的行为是否
态 有责任感？态度又是如何？
协调性 对上司、同事或其他部门的工作，是否肯出力协助？在集 体中是否能坚守自己的岗位？
知识、技能 是否具备丰富的知识与技术？以便推动本部门的工作？ 是否努力不断地吸收新知识？
能 指导、统率 是否设法教育部属、提高部属的能力？是否能掌握部属， 使他们朝目标前进？
力 管理、调整 是否能妥善地管理本部门的人、物、财等？在必要时是否 能调整部门内或与其他部门间的关系？
解决问题 是否能事先指出业绩上的问题点，并努力设法改善？
8。管理者日常评判 在企业内，职位越高越需要正确的判断力。判断事物时必须要有尺度（基
准）。 在日常生活中，格言是一种尺度。理解很多安全性格言的人，便能过安
稳的生活。 身为一个管理者，在日常生活中如想迅速�