按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
际趸峤档图壑担蛘呒影唷�
费和奖金将减少等等。这是随着自动化等技术改革而来的最常见的抵抗。
此外，变革会在已安定的状态中引起某种程度的不安。如果公司在事务 作业上导入新体系，则晓得原本公司对自己的期望以及将来有何种晋升机会
的事务员，就会明白届时在新体系下未来的一切都是难以掌握的，所以他们 不得不抗拒变革，因而也就不会全力支持新体系。
对管理者而言，重要的是理解此变革对有关的当事者之心理影响。变革 在他们的地位和个人的人际关系上会造成什么样的影响呢？某经营顾问这样
劝道：在某公司中作数量和价格的变化，强化和批发商交涉的立场，达到更 有效的管理而集中采购活动。在此之前，各工厂的厂长一直一手包办采购活
动。厂长与其参谋反对这个变革。试以他们的立场来看，他们对效率的提升 并无异议，但是在此变革中，他们的部下发现，即使是工厂负责人也失去了
最高领导干部的信赖。
经营原则不论如何改变，对不实行改变的部下下命令的次数总是一直在 增加，而部下也一直在抗拒命令，也就是说在某种程度内允许可以为常的自
立性，使他们会抗拒新的统制。统制减弱了独立感，而且在从前可以自由下 决定的领域内接受命令，此事伤了他们的自尊心。
削弱对变革的抵抗克服对变革的抵抗，未必是件容易的事——由于太过 深入人心——欲成功地削弱抵抗，以产生变革的机会，有下列几项措施：
（1）采用金钱的奖励政策许多的抵抗是加上经济动机的——因为不安于 是否会失去工作或没了薪水，所以简单（却花钱）的解决方针是，要保证在
转换期间不会有损及他们利益的事发生。一部分公司在导入新机器时采用这 个方法。在学习新机器的操作期间，即使职员的生产力下降或生产减少也支
付和以前相同的薪水。
（2）做好沟通职员之所以抗拒变革是因为对未知深感不安，这种情况很 多，这可以用提供适当资讯的方式来加以平息。此时不仅要说明变革的内容，
最好也要说明变革的理由。关于沟通的实际效果，不只是该不该让管理者理 解这资讯的问题，而是让他们了解该不该接受变革的问题，而了解却不实行
自动控制系统是不行的。计划大改变时，监督者和部下公开表明所发生的问 题。为了能够检讨在发生抗拒前就能排除抗拒的计划，两方面必须确实建立
起思想上的沟通网。
（3）以全部人员参加的意志决定如果使用奖励全员参加有关意志决定之 领导模式，则容易实施变革，加强他们被接受的感受。
尽管一切证明反对事实的证据齐全，但有些顽固的人固执着抗拒变革。 像这样的部下，使他参加改变之意志决定，就可软化强硬的态度。这以全部
员工参与的意志决定，能够增进全体人员奋力施行的努力，成为一种为了赢 取成功而采用的刺激。
（4）交易不能集体决定意志时，为认同管理者的想法，经常采用和团体 交易的方法。管理者刚开始时不能同意接受团体制定的意志决定，必须倾听
团体的提案，吸引可能实行的独创计划之变化。
（5）试着改变在决定采用改变提案之前，最好先测试看看。以 对新状况 的应对方法作为社员的测验，因为知道了许多的事实，就能理解提案的理由。
工作上发生了某些状况时，深知自己是否该做什么。当然，测试期间会发现 许多负面性的要因，于是否定采用改变的功能。管理者指导参与意志决定者
从新状况中去预测好及不好的事情，借此而注意他们的真实心态。纵使猜测 发生某种程度的负面因素，在补救之余，清楚地提出正面性的事情，则采用
变化的成功率很大。
（6）提拔新的管理者部门经理的交替是大问题性质的改变，对部下而 言，新的部门经理是个未知数，因此他们常有很严重的不安及不确定之感。
新的领导人对自己未来的改变有不良影响吗？或能使工作成为一种快乐呢？ 或比前任者之工作更难？这变化对他们的将来会有什么影响呢？要解除这些
不安，在前任准备者将权利委托给新的主管和幕僚时要很慎重。新上任者对 于内部的状况，如现况、目标、前任者的成败等有关之事都应该详细地请教。
因此最重要的，是拥有全部人员完整的身世报告书。上司对于各个部下的资 产和负债、人格问题乃至于特别有兴趣的东西，都非知道不可。若为大的部
门，仅如此是不够的，还要知道团体中非正式的领导人物。此外，即使是关 于少数部下的中心人物之情报也要知道。
新管理者对于新职，以累积之丰富经验把握状况，不得不注意在取得部 下的信赖之前不能有大改变。如要产生前面所说的大变化，则应使用技巧。
参谋在他的周围制造新管理者可被信赖的气氛之后，一切便归于一致。 一部分的公司举行例行的仪式，以介绍新的管理者，而管理者也该在其部下
面前，显示自己已获得经营者的完全信赖。 若能适切地准备，就可以克服对新上司的本能抗拒。新任的管理者——
即使要牺牲当前的经营改革——也不惜为获得协助而努力。则部下对他努力 的妨碍减低且进而协助，提出的变革方案被接受，顺利运作队伍组成了，失
去的东西可以再取得。
变革的影响
在许多情况下，改善工作的作法、工作上的问题，甚至与特定的个人态 度、方法的改变有关联。本文开头所述的技术，也就是全员参加、双向沟通、
新构想的试验活动等，任何一个都可应用于特定的职员，运用在和问题社员 之一对一的个人交谈上，则为更有效。
管理者不可忘记要矫正不抱有反感的状况之全体目标。以监督者而言， 对那些连照着基准工作都不行的部下说“滚蛋”的实在很多。关于这件事，
我们来仔细探讨一下。
吉姆·巴克是某公司的营业经理，他正核对着优秀的推销员，以及苦于 不会写报告书的彼尔·威利阿姆斯的销售报告书。巴克把威利阿姆斯叫进自
己的办公室对他说：“威利，你真是大学毕业吗？连好好地写一份销售报告 也不能吗？”
仔细考虑这个情况吧！这样做到底是什么目的呢？如果是为了要矫正威 利阿姆斯，那么他将来应该可以写出正常的报告书。这样找出学习顺利工作
的方法和正确报告的写法之教法，不是根本无效吗？只是让他萎缩，不能适 应工作罢了。
我们再看看威利阿姆斯的心理状态。他会以为找出自己的错误，然后学 习正确的实行方法比较好吗？恐怕他不会这样想吧！他在想着的反倒是“那
个吉姆·巴克，就是个××的人”。这并不是矫正，而是在制造反感。
（1）教威利阿姆斯正确的销售报告写法。
（2）确定威利阿姆斯将来能够写出正确的销售报告。
（3）他自己和公司不要抱着反感的态度来行此事。 为了达到这目的，最好的方法是请威利阿姆斯拨出时间，即使是很短的
时间也好，和他会面，指出那一点失败，以及如何矫正的方式。吉姆·巴克 也不能说讽刺的话。谈话要有建设性。取消告诉威利阿姆斯你是“笨蛋”之
类的话，而代以“威利阿姆斯，关于你的销售报告书上的 SOP 事件，我不能 了解”。效果会比较好。如此一说，强调的是正确的行为，而非人为过失了。
巴克因此一再重复 SOP，指出他所犯的错误。威利阿姆斯从此开始对报告书 的制作方法及制作满意报告书力求改进。
和部下间之问题的解决方法，要点如下：
（1）如有误会，尽可能赶快和部下就这个问题互相沟通。
（2）建立起人与人之间的私谊。
（3）开始就问题商量，但不可提互相责难的质问。
（4）仔细听部下的回答，必须耐心地、敞开心胸地予以倾听，让他们有 话就说。成为商量的对象之行动，与其说是工作的技术面，不如说是特别重
视有关人格的问题。
（5）勿常将重点摆在人上面。勿将批评犯错的人及批判犯错的行为当作 商量的中心。
（6）做出对于明确行动计划的结论。对于是否该做什么，必须有建设性 的正确计划，使部下理解并加以接纳。
六、用轻松心情理解经营管理
总结
大部分的管理者属于中间管理阶层，在企业的阶级制度上，他们向上级 的管理者报告，而上级大体上均承认其所经营部门的自主性，对公司政策的
决定也�