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实验，属于初期的实验。根据 1930 年的赫逊之研究，获得作业集团的归属与 承认，乃是士气高昂及提高劳动生产性的最大原因。根据这以后的研究，严
密地被组织化之有干劲的作业集团，在达到组织目标方面，远比个别地工作 的同数人员，更能够发挥巨大力量。
对于这个事实，经营者屡次忽略，甚至故意无视于它的存在，或甚至积 极的加以否定，或许这是来自劳动者反对经营者而有所共谋、缔结劳动工会、
甚至发动集体行动，以致让经营者感到不安的必然反应。事实上，人们喜欢 集体化，乃是一种自然的冲动，经营者与其反对不如奖励，比较有益处。一
旦这种社会性的需求被压抑，劳动者就会对经营者充满敌意，甚至拒绝协力。 自我主张的需求——这一项需求很重要——所谓的自我主张是很强烈的
动机对象，不过，在社会性的需求获得满足以前，很少成为人们思考的对象。 所谓自我主张的需求有两种，是对名声和地位的需求、认识、评价等，跟同
事的尊敬有关系。 企业支配制度的上层部分，在工作方面，有很多满足自我主张之需求的
机会。然而，下层的从业员很少有那种机会。事实上，典型的工厂劳动者， 根本就极少有满足自我主张的机会，除非职务构造根本的改变，否则的话，
根本就不可能获得满足。关于这个问题，将留待后述。
马斯洛所说的最高层次需求，乃是自我完成或者自我实现。以这个层次 的要求来说，不外是发挥自已潜在的最高能力，以及潜在的创造力。对多数
人来说，这件事意味着——对自己的职务或职业，拿出最有价值的贡献。
企业如果能给予从业员自我完成所需的媒体，那么它很可能成为最有效 果的动机对象。公司里的气氛，将由管理者对人际关系活动的态度来决定。
只要管理者基于行动科学者的想法，对于引起部下的动机有自信的话，这种
自信，就会浸透到中层以下的管理者。 以下，我们就来看看，如何在企业组织的日常业务中，实践这些理论。
大多数的企业都采用如下的方法。
1。权限的分散 关于权限的分散及权限的委让，我已经在前面讨论过了。 这些管理方法，可以从细分的统制下解放部下，并能给予他们某种程度的自
由，使他们能够自由自在的活动。这也是满足部下自我主张的方法。
2。扩大职务 这是比较新颖的方法，乃是扩大业务的范围，使部下感到做 起事来更有劲。这一点又跟职务内容的扩大有关。劳动者不再从事一小部分
的工作，而扩大到——负责工作机械设备的检视，以及小规模的修理，甚至 作业方法的选择等。
所谓的职务扩大有两种。纵向的职务扩大（也称为职务改善），必须运 用种种的技能。从业员跟自己工作的关系将更为密切，在某些场合里，甚至
可以决定工作的顺序及速度，甚至可以扩大责任，修改作业方法。至于横向 的职务扩大，乃是把类似的课业增加几种的方法。例如，以前配合螺丝与螺
帽的装配人员，现在改为装配好几种零件。如此一来，可以加长工作的周期， 减少重复性的作业，因此能够减低工作时的单调感觉。
3。上班时间 有一些公司试着采用“弹性的上班时间”。从业员每周只要 上规定时数的班即可。至于何时上下班，悉听尊便。也有一些公司规定，在
基本的上班时间（例如从上午 10 点到下午 4 点为止）内，全部从业员都得工 作，但是可以自己选择上下班时间。更有一些公司规定，每天可以做 10 小时
工作，一周只上四天班就行。
参加的意志决定 关于中间的管理人员、现场监督、负责管理者，以及专 家的处置方面，多数的公司利用他们的参与，很成功的组织具有充分动机的
集团，在参与的分野方面，跟决定意志有关的每一个从业员，都被要求协助 意志的决定。
关于参加经营的领导技术方面，我们已经在前面叙述过。一旦涉及自己 的职务，每一个人都想多多的发言，因此，只要参与有关自己工作的决定，
就不难满足自我主张，以及自我完成的需求。
生产劳动者参加经营的方式，有一种所谓的“斯强隆·计划”。这种计 划是约瑟夫·斯强隆所开发的。基本上分成工资的算定方式或者奖励对策及 新的提案制度两种。
这里所谓的“工资算定方式”，也就是指生产性提高所获之利益，必须 平均地分配给有关系的全体人员。例如生产性增加 1％的话，从生产劳动者到
职员、售货员、管理者等，都能够在工资或薪水方面获得 1％的提高。
所谓的“提案制度”有如下的作用。首先，在各部设置生产委员会（由 劳动工会代表及领班所组成）。委员会必需定期的召开，评价从业员所提出
的案子，针对提高生产性，拟定一般的计划。但是，所谓的“斯强隆·计划” 跟提案制度不同，首先，个人所提出的构想一旦被采用，并非由个人获得奖
金，而是在生产性一旦提高之后，团体就能够获得高额的特别奖。在这种情 形之下，劳动工会将积极的参加，个人方面也会互相协力，时常提出案子，
如此一来，就不会把绝妙的构想藏为私有。
实施“斯强隆·计划”，或者类似计划的公司，一般说来，生产方面都 有明显的提升。既然有人不断的提出良好的案子，利益也会相形增大，自然
地水涨船高——工资以及薪水也能够提高，劳动者跟管理者之间的协力关
系，也能够在无形中转为良好。欲达到这种劳资双方协调的境地，经营者及 劳动工会双方的态度必须改变，还得有圆滑的意志传达，以及从业员高昂的 士气才行。
怎样使部下从事有效率的工作
以上所叙述者，乃是促进动机的一般方法。不过，为了使部下从事有效 率的作业，管理者必须注意如下几点。
必须以个人的方式了解每一个部下。管理者不宜只把部下看成从业员， 而必须把他看成具有个人目标、抱负以及野心的一个人。同时必须从正负两
面，调查家族对他工作的影响。最好也弄清楚，生活与工作的哪一方面能给 他最高的满足。有些部下竟然在教会、市民活动、社会活动等的外面活动，
找到了他真正的活跃场所。求诸于外面的要求，是否能在公司里满足他呢？ 这一点值得管理者深思。有些部下真的是怀才不遇，长久被埋没于组织里面，
不过，职务中缺乏充分挑战因素的话，部下就会把自己的创造力耗费于外面 的活动。
关于动机的促进方面，不能一概而论。部下对于工作方面的要求也纷杂 不一。同样的动机促进，却不一定使两名部下有相同的反应，就算是对同一
个部下促进动机，在不同时空之下，也会有不同的反应。指导部下所必要的， 并非只有行动心理学方面的理解而已。最必要的是，对于每一名部下的情绪，
应该有很敏感的反应。
管理者使部下创造高业绩的注意事项
（1）设定明确下了定义的目标——这个目标必须是可以达到的，同时必须 使部下理解及接受。
（2）跟部下一块商讨目标时，不妨劝他们多多提出构想，再共同检讨这个 构想可能会带来的问题。
（3） 告诉部下，管理者都信赖他们。求得安心及信赖感，是一个重要的 心理需求。
（4） 有时因应必要，管理者非协助部下不可。尤其在有第三者的场合， 管理者公然地协助部下的话，将给予部下一种“这个上司很难得”的感觉。
·一心一意为部下设想的管理者，只要做到如下的地步，即可实行刚刚 举出的事项
（1）让部下知道——你所必须达到的目的，以及首尾一贯努力着的最后成 果。并且提醒他，目标的达到跟他的将来、升迁等有关。
（2）给部下目标中心的职务记述书。
（3）利用对部下有意义以及配合他目的之促进动机计划。
（4）告诉部下如何与公司的目标调合，以及工作的重要性。因为每一件工 作都与公司目标有关连。
（5）适当的赞扬部下，并且表示器重他。不过不能过度，否则将失去其意 义。赞扬他时，不宜笼统地说：“你很会做事”。而应该举出他的业绩，实 实在在地赞扬。
（6）给予部下提高业绩的机会。业绩达到本身，就是最有力的动机促进。
（7）认识个人的目标，再把它跟公司的目标连接在一起。
（8）使部下获得有价值的结果，为他慎重的计划该走的方向及方法，并且
把它们组织化，助他养成及�