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——告诉每一个部下，他们的职务对公司的目标达到，是如何的重要。
——时常使你的部下感觉到，他做的那一份工作很重要，对公司目标的 达到，有着很大的帮助。
（3）归属感 只要使你的部下产生他是团体一分子的喜悦，或者他的实力 很强，又属于极优秀团体的话，他就会感觉到欣喜异常，结果，他会更为卖
力，效率自然就会提高。依据行动科学者的实验，当一个人加入集团以后， 由于集团的成员增加，新加入者会比以前更认真地投入工作，同时也会感到
更幸福。夸示集团的东西，有所谓精锐部队的“团结心”，上下联合一致的 田径队，以及好成绩的贩卖群等。
（4）给予部下目的 组织里的人员，必须都晓得公司的目标才行。单纯只 晓得自己职务的目标是不够的，必须知道它是否跟公司的目标谐调才行。管
理者必须利用公司内刊物、小册子，或者跟个人会合的方式，凭直接的意志 传达，告诉部下现状如何，以及在目前达到的目标是什么。
（5）公平的待遇是绝对必要的 人总是有一种彼此比较的心理。尤其是部 下更喜欢拿自己的待遇跟其他的同事比较。那些卖命地工作的人，最厌恶那
种投机取巧、逃避工作的人。也有一些人，一旦自己的利益受损时，就会丧 失理性而感情用事。其实，每一个人的内心都希求公平。上司偏袒某部下是
最要不得的一件事。这种做法，不仅违反道德，也会丧失部下的信赖感。
（6）认真的听部下的细诉管理者最好认真的听取部下的细诉。像一些部下 的烦恼、不满、抱怨等，或许没有特别的理由，但是，部下本人总认为那是
有根据的。至少，对他表示关心，听听他的诉苦，即可缓和他不满的情绪， 对提高士气自然有帮助。
领导部下的两大问题
领导部下这件事，永远有两个大问题。那就是——“严厉”以及“宽厚”。 宽厚的管理者，容易博取每一个人的欢心。这种管理者信任每一个人，认为
每一个部下都很好。对于部下的失败，他可以睁一眼闭一眼，甚至于完全无 视部下的过错。就算是有谴责的必要，他也会一拖再拖，以致到头来忘掉了
谴责的理由。纵然是加以谴责处分，但会变得非常的轻微，终至于毫无效果。 至于赞扬方面，却是变成了言过其实，以致失去了赞扬的意义。结果呢？
部下变成吊儿郎当，规律荡然无存，团结心也几乎不存在。 自己的单位蒙受损害，管理者何以还能够为人情所困，以致对部下太宽
厚呢？根本上的原因，乃在于部下内心存在着对上司能力的不信任。为了保 护自己，不能过度的信任别人，欲获得别人的同意，必须付之行动。就是有
了弱点，为了克服这个弱点，必须建立管理者本身的自信，再对管理者实施 自我启发与管理技术的训练，以便在部下之间确立信赖感。
有时，宽厚的管理者在痛感管辖内无统制时，往往会突然改变方向，变 成严厉处分。不过，这种现象不会持久，很快的就会变回“原形”。这两种
突变式的领导方式，对部下来说，是非常难以忍受的。
部下通常有配合管理者的倾向，最好是不要“突变”，即使要改变，也 得缓慢的来。这一点是很重要的。
一般说来，严厉的管理者总是比宽厚的管理者多，那是因为——破天荒 第一次扛起领导责任的人，都一致认为严厉及独善是天经地义的事。以致会
采取一面挥舞鞭子，一面大吼“俺是上司！”的态度。
管理过度严厉，将引起部下的怨声载道。大多数的部下都认为受不了那 种管束。结果，从业员的离职越来越多，公然的不上班，士气很显著的低落。
有些严厉的管理者，以严厉的态度隐藏他的不安。内心感到不踏实的管 理者也会采取这种态度。如果是这种场合的话，管理者必须培养自信心，方
能克服这种缺陷。 优秀的领导者，既非好管闲事者，更不是暴君型。部下不会无视于他，
但是也不致于惧怕他。能干的管理者内心踏实而有自信，一直受到部下的尊 敬。只要热心的对待部下，就不难获得部下的协力，而且又能够维持长久。
——领导者之比较——
《无能的领导者》《能干的领导者》
·只会驱策部下·懂得指导部下
·逐渐的叫部下感到不安·唤起部下做事的心
·喜欢说“你去干”·喜欢说“让咱们来干”
·把工作当成苦差事·把工作当成乐事
·处处以权限威胁部下·处处协助部下
·老是说“我？？”“我？？”·喜欢说“咱们？？”
在鼓舞动机起因方面努力
管理者有一项千古不变的义务。那就是——有效的利用他所管理的一切 资源，以达到最高的成果。部下正是经营方面的主要资源。因此，在鼓舞他
们的动机起因方面付出最大的努力，也就是管理者成功与否的关键。
自从现代的工业社会开始以来，企业所使用的主要动机起因是金钱。经 营者以付出工资的方式，期待劳动者能尽其最大的努力。如果想更进一步叫
他们卖力的话，那就答应劳工增加工资，或者把对方升到薪水高的职位，甚 至给他们红利。另一方面，如果劳工不按期待的方式工作，就扣除工资，甚
至停止开职。最坏的处置，就是解雇，断绝劳工的收入。
为了引起劳动者做工的动机，使用金钱的基本想法，不外来自劳动者只 为金钱工作的既成观念。事实上，人类必须“流汗赚取面包”的圣书戒条，
长久以来，一直支配着引起动机的理论。
在产业革命初期，甚至在更进一步复杂化的现代，对于生产采用工钱直 付的方式，更强化工钱所引起的动机。工厂的贩卖所得，乃是对生产的一种
直接报酬。售货员的佣金，也是直接引起动机的一种，而这一种动机起因， 一直被多数的事务所，以各种不同的形态使用着。这种结构，一直被认为会
引起劳工增加生产的刺激力，因为，越是增加生产，劳工所得也会越增加。 如果说，金钱是所有引起动机之物（各种刺激）的佼佼者，那么，这种
动机的结构，将无往而不利，一定会成功。不过，根据以往的经验，金钱在 引起动机方面，只具有某种程度的价值而已。当然啦，金钱对劳工的行动会
产生很大的影响，不过，根据行动科学者的研究，金钱并没有一般人想象中
的巨大刺激力。 生产管理者也再三体验一个事实，那就是——纵然给劳工很多赚钱的机
会，但是，这件事并不一定能成为实际增加生产的动机。又如以售货员来说， 只要更卖力就能增加收入。然而，有些售货员却是不愿意那样做。换言之，
引起劳工的动机者，并非只有金钱而已。
其理由之一，在于劳动者以及所属集团的关系。工厂使用金钱的增产奖 励政策，大多数以不成功收场。因为，劳动者不喜欢所谓的“蛮不讲理之物”
的缘故。几乎所有的集团都在生产分配方面“打马虎眼”。凡是超过“马虎 生产量”的人，都会被当成“不讲理”，而受到排斥及厌恶。
对于劳动者来说，他们一定会达到上司规定的生产量，然而，就算有增 产多赚工钱的机会，他们也不会特别的卖力。因为对他们来说，集团的压力，
比多赚钱重要多了。
在工厂以外，也有相同的制约。有一部分的公司，一旦被发现有“工蜂” 的话，同事们就会把他叫过来，叮咛他“别再那样卖命了？？”
利用金钱引诱，仍然行不通的一个理由是——属于心理学方面的理由。 对绝大多数的人来说，一旦达到某种所得水准，他们就会求取生活上另外的
一种满足——对他们来说，这是比金钱更有意义的满足。
在某一家工厂，劳动工会要求提高 20％的工钱。这个提议被接纳，不过， 工厂的负责人发现，星期五以及星期一两天，很多劳动者不来上班。人事科
长询问几个劳动者理由，结果，绝大多数的工人回答：我以前耗费五天才做 好的东西，如今只要四天就可以完成。因此，星期五再也不想工作了。但是，
我的收入并没有减少？？。对于这些人来说，多休息似乎比赚钱重要。
靠佣金生活的售货员也有相同的情形。这些售货员一旦达到收入的目标 后，不是放慢工作的步调，就是干脆放下工作不做。
不过，我并不是说，不能利用金钱引起人们的动机。把金钱跟其他引起 动机之物合并使用，有时能够发挥很大的效果。但是对一部分作决策的主管
来说，以金钱为动机刺�