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下。到此，方给部下提出解决方案的机会。这样做的目的，无非是欲利用关 系者的知识与经验罢了。他们所拟出的代替案，往往比管理者一人提出的更 多。
（6）管理者决定界限，再使部下群体决定意志 到此，管理者已经把意志 决定权让给集团。管理者本身也是集团的构成员，当然也可参加意志决定。
不过在这以前，管理者必须明白的表示，规定问题范围，以及意志决定范围 的媒介变数。待集团提出这项代替案以后，再从中选择。管理者只能以集团
的一份子的身份行动，应着必要，可以扮演调整的角色，或者主持者的角色。
（7）管理者允许在一定的界限内让部下自由的发挥 这乃是最民主的经营 管理。实业界或许比较少见，然而在职业集团，或者在研究集团等机构，管
理者真正站在“平等中的平等”立场者，已经司空见惯。以这种领导典型来 说，在决定意志的过程里，管理者跟其他人员平等。对于能够决定意志者，
除了组织全体必须遵守的条例以外，并没有任何的限制。
以采取全员参加的领导方式来说，就算是集团所下的意志决定，管理者 也得负起责任。时常采取全员参加方式的管理者，把意志决定权委让给部下
的场合，必须觉悟到可能发生的危险。
只要是管理者对部下的能力不曾估计错误，危险性即可降至最低限度。 一旦有了良好的意志决定，再把它付之实施的话，即可大幅度地改善工作环 境。
马克列卡的理论 如果无视马克列卡的人类行动理论，那么，所谓的指导论是无法成立的。 根据马克列卡的说法，大部分的经营思想如下——劳动者是不喜欢工作
的，欲使劳动者工作的话，领班非使用皮鞭与糖果不可——马克列卡认为这 个概念是错误的。他所说的“X 理论”的内容如下：
（1）为了达到公司的目标，经营者有责任把企业的各种要素——资金、资 材、机械，以及人的资源等组织化。
（2）关于劳动者方面，必须妥善的统制他们，管理他们在各方面的努力， 促进他们的动机，使他们的行为与行动，符合组织的要求。
（3）如果经营者不介入的话，劳动者非但不协力，甚至不理会组织的要 求。所以，必须说服他们，给予合理的报酬，甚至要施以处罚，以为统制。
这些都是经营者的工作。
（4）一般的劳动者生来就有惰性，总是想避免劳动。
（5）一般的劳动者都缺乏野心，不喜欢负责任，因此喜欢有处处为他设想
的上司。
（6）一般的劳动者都是自我中心者，对于组织的要求漠然不关心。
（7）一般的劳动者生来具有抵抗变化的特性。
（8）一般的劳动者容易受骗，头脑又不太灵光，因此，很容易受到煽动。 这些条例所表现的“对劳工的看法”予人一种苛酷的感觉，它们十足地
显露出支配从业员的想法。说来说去，所谓的 X 理论，乃是以报酬与处罚—
—糖果与皮鞭，为促进动机的主要武器。成功的话，就给予升职、红利、头 衔等报酬。至于未达到标准的人，则给予退职，降低职位，不升迁等的处罚。
马克列卡认为这种处理方式不妥。事实上，每一个人都比 X 理论所表示
的强了许多。所以，马克列卡以下列的 Y 理论，对抗 X 理论。
（1）为了达到企业的目标，经营者必须把企业的各种要素——资金、资 材、机械、人的资源等组织化。
（2）劳动者对于组织的要求并不消极，也没有反抗的心理。实业界的经 验，已经证明了这一点。
（3）劳动者的内心不时潜伏着行动的意欲。他们就凭这种意欲，发挥潜在 的能力，担任负担能力，并达到组织的目标。经营者虽然不能使劳动者发挥
这些特色，但是，可以使劳动者认识他们具有这种特色，并且使这种特色不 断地成长。事实上，不如此做也不行。
（4）经营者最重要的工作是，整理组织上的条件以及经营方法，使劳动者 能够朝组织的目标努力，管理者本身也可以借此达到最高度的目标。
马克列卡相信，劳动者是想获报酬而工作的，只要教他如何达到目标， 他就会很认真的工作。他也认为——只要给劳动者决定自己方法的机会，使
劳动者发挥全能力的话，经营者就可以获得最高的成果。这种想法，就被表 现于“指导者…连串行动表”中，靠近右端的指导者之型。
目标管理的指导典型
除了 Y 理论，以及行动科学者推荐的全员参加方式以下，还有所谓“目 标管理”的指导典型。在这种典型之下，管理者与部下将成为一体，决定在
一定期间内要达到的目标。然后，再制作测定此目标的业绩标准，最后，以 书类的方式提出。
如此一来，在达到目标的范围之内，部下将获得完全的自由。上司不必 把达到使命的方法告诉部下，只要把一切委给部下就可以了。
管理者与部下，必须把计划的进度与实施标准对照，再定期的展开评价。 以便判断离目标还有多远。
“目标管理”的中心在于采取全员参加的指导方式。在这种情形之下， 管理者不能单独的决定目标，只能跟担负责任的部下一起下决定。部下将接
受某种指导，以便建立自己的能力可达到的目标。接着，部下将拟订能够独 力达到目标的计划。这是一件非常辛劳的差事。必须考虑到预算、资源的收
集等，涉及经营管理的各方面。
一旦采取这种方式，不管是被委任的管理者，以及被委任的部下，都会 在干劲十足的气氛中，彼此协力。这种全员参加的经营管理方式，已经在多
数的组织中获得成功。
不过话又说回来，目标管理并非万灵丹。在实施目标管理时，如果不充 分注意的话，将会抹杀效果。以下就是应该注意的事项：
（1）计划缺乏均衡——在目标的一部分（例如贩卖额）太用力的话，很可 能会在其他方面发生问题。各管理者总是被奖励为自己的部门设定目标。不
过，必须与其他的部门保持均衡，否则的话，不仅无法解决问题，甚至会产 生很多的新问题。
（2）不曾受到正规训练的部下——被委任设定目标的管理者，非接受经营 管理的训练不可。而且必须面面俱到，同时也非彻底不可。
（3）不完全的业绩管理制度——不管任何的经营计划，成功与否唯管理是 赖。在问题演变到不可收拾以前，如能评价业绩标准，并给予修正的话，目
标管理即能发挥效果。
（4）数量方面多偏重——像贩卖额、生产量、成本、以及利益等，都比较 容易评价。不过，偶尔的不确定要素将决定成败。由于开发的困难，关于管
理者及从业员士气是否高昂，人才是否完成培养，企业的形象是否被提高的 问题，往往会被忽略，或者甚至不受到关心。
部下对领导者的期待
管理者通常会选择适合于自己的领导（包括经营哲学及个性）技术。不 过有一件事情绝对不能忽略，那就是——必须考虑到被指挥的部下的心理。
划一的个性是很危险的一件事（通常十个人具有十种特性）这一点正是部下 的大部分共同基础。优秀的领导者都会想办法理解，大多数的部下到底期待 着些什么？
（1）希望个人被重视的要求 每一个人都期望自己的天分被重视。一旦管 理者重视部下个人的天分，这个人就会充满了自信，并且有一种满足感。只
要是能干的管理者，就会不厌其烦的去调查部下所关心的事，以及他们的喜 恶。戴尔·卡耐基的第一个原则，也就是对他人表示关心。一旦对部下表示
关心，就等于踏出了优秀管理者的第一步。
（2）对自己的工作表示骄傲 大部分的部下都有基本的欲求。例如——想 做某种事，想完成某件事，或者改善环境。如果这种欲求获得满足，就能够
充满优越感。一个管理者能使部下对自己的工作感到骄傲的话，他就会在无 形中提高自己的热心及素质。对于自己的职务不感到骄傲的人，对自己所从
事的工作，难以萌出责任感，充其量，只是在装着工作的样子而已。
领导者只要能够做到以下各点，就不难使部下感觉到自己的重要。
——每一个部下使身为管理者的你感到骄傲。
——对部下强调你所管辖之部门，或者公司的业绩。
——告诉每一个部下，他们的职务对公司的目标达到，是如何的重要。
——时常使你的部下感觉到，他做的那一份工作很重要，对公司目标的 达到，有着很大的帮助。
（3）归属感 只要使你的部下产生他是团体一分子