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如果注意到使用前述的方法，仔细地计算出施行递补时所花的费用，这数字 可以当成测量尺度之一，而对下达意志决定有效果。
近年来，经营者开发了各式各样在做意志决定时的补助手段。其中大部 分是以数量化为主体，很多是把有关高度数字性的技术知识当成必要的。
这种分析有改良的余地，而且经营者有必要对使用的各种分析方法加以 注意。但是，使用这些技术也会成为堆积之数学性的训练以及学得数学性的
技术。经营者绝不要忘了，数量性的意志决定技术不是万灵药。数量性的意 志决定技术只有助于量的问题之评估，而无法负起做优良判断之责任。数学
性的分析结果要请专家来判断，如能作为下达最佳意志决定时所可利用的道 具之一，即非常合适。
电脑，下达意志的帮手
电脑进入企业之后，因能提供企业经营者解决情报或问题之方案的资料 处理而被信赖。资料处理帮助许多做意志决定的经营者，如果确实能够处理
问题的所有方面，其所提供的意志决定就可代替经营者了。
但是，大部分的问题因为无法预先处理，所以电脑成为经营者下达意志 决定的帮手，期望能从中得到充分的情报，电脑就因此成为整理情报最理想
的道具了。由于电脑的利用，资料可迅速到达手边，因此，经营者比以前能 更早做意志决定。另外，定量分析当成必要的状况之解析也比以前更能完全
实施了。电脑能用数学模式之模拟实验检定好几个行动，所以可以具体显示 好几个试办方案所预测的结果。又因能找出遗忘的资料，所以如果想在做意
志决定前知道得详细一点就可使用之。
后来随着性能的逐渐提升，电脑也小型化了，使得小企业也能用此种装 置，以增加做意志决定的资料处理。
陪审员技术
集团意志决定实施于许多公司中，有以委员会形式来实施的，也有以专 门的作业组来施行的，更有以关系管理者所开的非正式讨论会的形式来实施 的。
集团意志决定的关键在于全员一致，亦即关于适当的意志决定，期望能 得到有关当事者全员的同意。如果负责决定实施的全员都同意，那种使它成
功的气氛应会强烈地刺激全员。
把集团意志决定更加定形化的是陪审员技术。把能产生好几个试办方案 的智囊团当做基础，那就是试办方案的选择决定的取决。
这种技术基本上是根据连续施行比较、分析、评估、判断而处理许多的
（还有极少的）意见，从而得到对问题解决的同意的方法。陪审团是由与问 题有关的专家及管理者所组成。
被提出的意见，可由表示五阶段而做的得分表来形成表格。然后团体的 领导者对各意见提出平均分数，再把点数特别高的意见送到更上阶层的陪审 团。
在上阶层的陪审团中，也同样用意见的表格。做二次分析后，组合好的 意见。去掉得分低的意见，而将似乎可用的意见送至含有上级管理者之最后
的陪审团。这个团体审查被舍弃的意见，以及从最下层的陪审团到最后的陪 审团对各意见所附的理由书。在一部分的公司中，对陪审团决定之所需时间
加以限制。如此做是为了避免在短时间的讨论中下结论，以及围绕着理由表 中所记载的问题而做不必要的讨论。一旦最后的陪审团无法下结论时，就驳
回给下层的陪审团重新再检讨。如果最后的陪审团对决定同意时，就把决定 传达给负责实施者。
大规模的组织比小规模的组织更为适合这种方法。这是因为要把集体意 志决定定型化必须有表格及理由书，才可能更客观地予以选择。不仅含有从
创造性的活动步骤的智囊团走向开始论理活动的过程，也能期待那方面的效 果。
若从负面来说，这种技术因为花时间故而须花钱。若从活用职员的专门 知识或确定能找出好几个必要的陪审团这点来说，则这种技术仅适合大规模
的组织。 然而各人对这种技术的想法不同，也有能应用于小团体的。特别是几个
人实施试办方案的表格，且把那理由书当成后盾来使用时，尤其有效。
意志决定过程人之因素
意志决定由专家集团抑或一个人来做，在这个问题中，必须考虑做意志 决定过程的人之因素，在集团的状态下，人性的要素不太表现出来，因为形
成集团的人们之间所显现差异由于集团本身而被中和了。虽然如此，但形成 集团的每一个人都是由自己本身的想法而导出自己的意见。
由一个人来做意志决定，在这种情形下，个人主观的要素最明显地表现 出来。人类拥有把在各个必需的工作与生活中之个人目标视为一体的特性。
关于这个目标与状况的概括认识，会左右那人做意志决定。
管理者为了担任一位意志决定者，必须真正客观地来观察一切，要认识 自己的偏见、新生训练、个人的目标等等，而最重要的是，为公司做意志决
定时，必须不让那些左右你。不管在怎样的状况下，不能使管理者的目标与 公司的目标一致。
最近，以纽约市为根据地的某制造业者，被迫做有关从混乱肮脏的曼哈 顿地区迁移工厂的决定。两个新工业地带（一个是纽加利，另一个是隆库爱
兰德），在试办方案中被提出当作迁移地点。在纽加利有许多优点，但社长 选择了隆库爱兰德，因为对他来说那地方来往较便利。把这种极其个人性的
选择，当成经营上的意志决定就十分不好。他的选择太过于反映自己的个人 欲望。
一部分的管理者，特别是处于阶级组织中间位置的管理者，在自己的脑 中完全只有自己部门的目标，而忽视全公司的状况。像这样的管理者所做的
意志决定，因为视野狭隘，因此与公司之目的不能吻合。即使他成为上级主 管，也会继续这样的状态，因为与从前做专门性工作时一样视野狭隘，而把
它显现在作判断与决定上。
另一方面，许多人做意志决定时不免担忧。一旦以前遭过批评，有断然 被拒的挫折时，就会在职务执行上有障碍了。不做意志决定才是最好的意志
决定，这种情形也有，但在许多的情形中，必须排除这样的心理障碍。意志 决定原则上应由部门或组织的管理者来做。有能力的管理者虽然不认为自己
会常常做正确的决定，但他知道，与其不做必要的意志决定，因而什么都没 做，倒不如即使有错误也要做。以好的意志决定而能补偿坏的意志决定，尽
管意志决定不够完善也没关系。若能使用适当的工具，且客观地评估试办方 案，则做错误决定的可能性就变小了。
巧妙地企图妥协
要使所做的意志决定满足所有的人是很难的。在参加意志决定者当中， 有曲意赞成的人，或原则上同意的人，但一涉及细节时，就差得十万八千里
了。大家都同意的意志决定太少了。经营者的意见最好取得全员同意。然而 实际上总会有不满的人，因此只好通过有关意志决定之所有讨论，企图妥协 全员的意见。
形成妥协的基础不是“谁是正确的”，而必须是“什么是正确的”。但 是，比起为了可能图谋公司的利益而让步，实际上许多是让步于势力强大的
个人派系，以便能达成妥协。这只要试着调查在议会的法案审议之实际情形， 就可非常清楚了。妥协与商量不是根据本质上的要素，而是根据政治的利害
关系而成立的。结果，制订了许多混淆不清且毫无效果的法律。
然而，在意志决定中加入政治的要素，有时候是很重要的。为了使提案 的主要部分被接受，商量提案的一部分也是高明的作法。
但是，企图妥协时不要放弃重要的目的而对反对派让步，或因政治的理 由而接受没有助益的解决方案，像把婴儿切成二半这样的所罗门提案之妥
协，虽然表面上双方皆满意，却牺牲了婴儿的生命。
在巧妙地企图妥协中，应预先考虑能交涉的事项，能交涉者就商量，不 能交涉者，就尽量使它不偏离原案。
争论大多是因经营者团体的一部分之固执态度所引起的。他们抗拒改变 直到现在为止所用的方式。他们心中没有气魄，或者存有“改变不正是对他
们过去的作法暗中批评吗？”的疑虑。若明白了对提案反对的理由，应该也 要了解该或不该做怎样的妥协。克服对变化之抗拒的方法，不仅仅是让他们
屈服而已。关于这一点容后再讨论。
不需要意志决定的时侯
许多管理者过于相信意志决定的重要性及�