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假如管理者仔细地自我反省，就不难发现，管理者大概都依据下列各种 准则决定事情的优先次序：（1）先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事；（2）
先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事；（3）先做容易做的事，然后再做难做的 事；（4）先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才
能做好的事；（5）先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事；（6）先 做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事；（7）先做经过筹划的事，然
后再做未经筹划的事；（8）先做别人的事，然后再做自己的事；（9）先做紧迫 的事，然后再做不紧迫的事；（10）先做有趣的事，然后再做枯燥的事；（11）
先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或 难以告一段落的事；（12）先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的
人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的 人所拜托的事；（13）先做已发生的事，后做未发生的事。
以上各种准则，大致上都不符合有效的时间管理的要求。管理既然是以 目标的实现为导向，那么试问在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，
到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应拖延处理，甚至不予处理？这个问
题在前文中已由管理顾问作出了解答：应按事情的“重要程度”编排行事的 优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越
有贡献的事越重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情， 越不重要，它们愈应延后处理。在上述的 13 种决定优先次序的准则中，对管
理者最具支配力的恐怕是第 9 种——“先做紧迫的事，再做不紧迫的事”， 即按事情的“缓急程度”决定行事的优先次序。
固然事情的“缓急程度”是任何一位管理者所不容忽视的，但是在考虑 事情的“缓急程度”之前，应先衡量它的“重要程度”。相信你对“按轻重
缓急办事”这句话早已耳熟能详。从时间管理的角度来看，这一句话可供每 一位管理者作为参考。但遗憾的是，大多数的管理者在编排行事的优先次序
时，所考虑的是事情的“缓急”，而非事情的“轻重”，难怪他们经常把每 日待处理的事区分为三个层次处理：第一层次：今天“必须”做的事（即最
为紧迫的事）；第二层次：今天“应该”做的事（即较不紧迫的事）；第三 层次：今天“可以”做的事（即不紧迫的事）；假如愈是紧迫的事，其重要
性愈高，愈不紧迫的事，其重要性愈低，则依循以上的优先次序办事并无不 妥。可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。例如参加管理技能训
练、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人、甚至管理者个人的减肥、 戒烟、身体检查、补牙、立遗嘱等计划都是重要的，但却不是紧迫的事。它
们往往因不具紧迫性而被无限期地拖延办理。至于许多紧迫的事，则往往不 具重要性。例如不速之客的拜访、外来的电话等。按事情的“缓急程度”办
事的管理者不但使重要的事情的履行遥遥无期，而且使自己经常处于危机或 紧急状态之下。业务报告的编制就是一个典型的实例。任何一位管理者都承
认，业务报告的编制是极关紧要的事。但若现在离提出业务报告的截止日期 尚有两个月时间，则一般管理者大概不会将它视为今天“应该”做的事，更
不会将它视为今天“必须”做的事，而极可能将它视为今天“可以”做的事。 既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，因此，它将
不断地被拖延下去，直到截止日期之前数天，这些管理者才如临大敌般地处 理“紧急事件”。结果不是迟交了业务报告，就是草率地应付了事。经过了
这一番挣扎之后，这些管理者可能信誓旦旦地下定决心，下一年度的业务报 告将提早准备。但是除非他们能彻底改变按“缓急程度”办事的习惯，否则
到了下一年度他们仍将重蹈覆辙。
管理者不应全面否定按事情的“缓急程度”办事的习惯。在此需要强调 的是，在编列行事次序时应先考虑事情的“轻重”，然后再考虑事情的“缓
急”。根据这个见解，各级管理者值得考虑采取的办事次序应该是：第一优 先：重要且紧迫的事。第二优先：重要但不紧迫的事。第三优先：紧迫但不
重要的事。第四优先：不紧迫也不重要的事。按事情的“重要程度”编排行 事优先次序的这一个准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础 上。这个原理是
19 世纪末期与 20 世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维 弗烈度·柏瑞图提出的。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常
只占少数，而不重要的因子占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子 即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的
“80/20”原理——即 80％的价值是来自 20％的因子，其余的 20％的价值则来 自 80％的因子。如 80％的销售额是源自
20％的顾客；80％的病假是由 20％的员工 所占用；80％的档案使用量集中于 20％的档案；80％的菜是重复 20％的菜色；80％
的垃圾是源自 20％的地方；80％的看电视时间都花在 20％的节目；80％的阅读的 书籍都是取自书架上 20％的书籍；80％的看报时间都花在
20％的版面；80％的电 话都是来自 20％的发话人；80％的外出吃饭都前往 20％的餐馆；80％的讨论都是 出自
20％的讨论者；80％的教师辅导时间都被 20％的学生所占用。“80/20 原 理”对时间使用者的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，
因为就算你花了 80％的时间，你也只能取得 20％的成效；你应该将时间花用于 重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花 20％的时间，
即可取得 80％的成效。
“80/20 原理”在企业管理上的应用范围极为广泛，现举六例： 实例一：在存货管理上，有所谓“ABC 分类法”。该分类法是将存货分
为 A、B、C 三类。A 类代表“重要的少数”，这类存货量少价值高。它们应 备受重视而享有最佳的存货管理，包括最完整的纪录、最充裕的订货等候时
间、最小心的保管等。C 类存货则指“琐碎的多数”。这类存货量多而价值 低，例如文件夹、订书针、纸袋、信封、邮票等办公文具皆属于这类。对这
类来说，简直不需要任何存货管理，因为如施以这种管理，则所花的费用可 能超过这些物品本身的价值。因此在一般情况下，当负责存货者发觉这类物
品用完时，才设法加以补充。B 类存货则指介乎 C 类与 A 类之间的货品。通 常这类货品的存货管理可采用机械化方式进行，即当存货数量降至某一特定
数量时，企业应自动增补存货。
实例二：某保险公司在偶然情况下针对其客户交易额的大小进行分类， 结果发现总营业额之中几乎有 90％的营业额源自总客户中不足 10％的大客
户。这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策作出巨大的改变—
—集中时间服务于少数的大客户。结果，该公司的总营业额及利润即出现增 长的趋势。
实例三：某公司曾经要求各阶层主管指出阻碍公司利润增长的因素，共 有 37 项。由于项目太多，无法同时予以解决，公司领导于是要求各阶层主管 将这 37
项因素按其重要性的高低顺序予以编排，终于发现头五项因素是阻碍 利润增长的罪魁祸首。
实例四：某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多的钟表模型之中， 约有 1/3 模型的销售额只占总销售额的 4％，于是，它决定停止这些模型的制
造，在其后 6 个月内该公司的利润逐渐得到递增。
实例五：某部门主管因患心脏病，遵医生嘱咐每天只上班 3～4 个小时。 他很惊奇地发现，这 3～4 个小时所做的事在质与量方面与以往每天花费 8～
9 个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时 间既然被迫缩短，他只好将它花用于最重要的工作上，这或许是他得以维护
工作效能与提高工作效率的主要原因。
实例六：传统式的电冰箱，冷冻库位于上端，冷藏库则位于下端。当你 使用冷冻库时，可以维持站立的姿势，但使用冷藏库�