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000~1 200 美元降到了700~800 美元。 这种残酷竞争的惟一好处是，亚洲的同类
竞争者直至今天都很难进入到美国市场。电器行业的经验不同于美国的汽车工业，
后者稳定的价格增长会引起各式各样的国外竞争。
我于1977年被提升为事业部执行官后，虽然手中的业务很多，但没有什么比GE
信贷公司更有前途的了。这就像塑料业务，它不同于主流业务；而且我感到它充满
了增长的潜力。
没有人注意GE信贷公司，它就像制造业公司中的一个孤儿，我们在1933年几乎
是背着债务进入这一行的。在大萧条时期，通过向顾客提供信用服务帮助我们的电
器经销商销售他们的冰箱和电炉。我们也资助家具销售，因为大部分经销商也销售
这些产品，但这是我们前20年所做的一切，从20世纪30年代到50年代。
然后我们扩展经营范围，为履带牵引机的结构设备提供经费，我们称它为“黄
烙铁”。直到60年代末，我们才开始出租其他设备；到了70年代末，GE信贷公司开
始变得多样化，不过规模依然很小。那时，我们给房屋制造、二手贷款、商业地产、
工业贷款和租约以及个人信用卡提供经费。
在那个年代，我不懂得财务的复杂性。我让一个职员将所有的专业术语翻译成
普通的名词，我称之为“小老百姓的财务”，而它正是我所需要的。我像回到了研
究生院一样学习它，这样我才能和金融业的人熟悉起来。
我心里明白，与我所知道的工业业务相比，这种业务比较容易赚钱。你不用过
多地投资到研发、修建工厂和日复一日的打造金属上；你不必建立工资等级。这种
商业完全是知识资本—找到聪明的和具有创造力的人，然后运用GE决算表显示的雄
厚财力。这在我看来就好像一座待人发现的“金矿”一样。
开发智能比机械性地生产产品要简单得多，每个雇员的利润在投入产出比上最
为明显。虽然拥有不到7 000 人的雇员，GE信贷公司的纯收益在1977年达到了6 700
万美元。与此形成鲜明对比的是，电器业有4。7 万余名雇员，却只有1 亿美元的净利润。
我相信今天这在几乎所有人看来都是很明显的，但对于1977年的我来说，这却
是一个远见卓识。毕竟，我是一个仅仅知道“制造东西”的化学工程师。
GE信贷公司在20世纪70年代末期做得并不坏，其利润和交易每年都在增长。但
考虑到它广阔的机会，我并不认为它增长得很快。1978年春天，在我同信贷公司领
导的最初几次接触中，他们没有给我留下深刻印象。我将他们召集到一间屋子里—
几个层面的管理人员，针对他们业务上的知识刨根问底。“假设我们是在高中时代，”
我说，“让我从最基本的学起。”
在一个令人难忘的时刻，我记得我向一位保险业的领导问起了一个很简单的问
题。他在陈述中用上了许多我并不十分熟悉的术语，因此我不得不打断他问：“你
认为‘任意性’（Facultative ）的保险和‘合约性’（Treaty）的保险有什么区
别？”在一阵冗长的回答之后，我还是无法理解，他最后被激怒了：“你怎么能奢
望我在5 分钟里教会你我用了25年才学会的东西！”
不用说，他待不长了。
这件保险逸事绝非一件孤立的小事，它是意料之中的。GE信贷靠这帮人就能获
得如此之高的利润，我想知道，如果这里全是一流的人才，它的潜力又会有多大？
但事实上，我们并不像期望的那样能轻而易举地得到这些人物。后来主管这项
业务的约翰·斯坦格（John Stanger）是个精明的操盘手，他是这个体制的产物，
根本不想撼动这艘大船。约翰倾向于接受别人本来的样子，而且他尚未发现公司许
多其他领域里的人才。
海阔凭鱼跃（4）
在1978年春的C 类人力资源总结会上，我向所有的GE信贷经理发出挑战，这一
天过得十分艰苦。会后，我们邀请所有人到斯坦福德的一家俱乐部去，希望在轻松
的气氛里更好地认识一下他们。但总的来说，大多数人都不比白天表现得更好。
约翰·斯坦格聪明过人，我们只需要让他结识更好的人。他一旦得到这些人，
我们的生意就会兴旺起来。在接下来的几年里，GE信贷的领导班子成员换了一大半，
很多新来的同事来自GE的其他部门，而且很多来自于基层。他们确实给我们部门带来了很大的
不同。
GE信贷里有一个唐突无礼但聪明有趣、说话飞快的小子，这些特点使他有点鹤
立鸡群。他掌管贸易和企业财务部门，他就是拉里·博西迪。我从第一次遇上他就
感到十分纳闷，这个家伙到底是从哪儿来的？
我是在信贷公司1978年在夏威夷召开的管理层会议上结识他的，那时我们在会
场外一张乒乓球台上同场竞技。当时的球赛就好像在进行生死大战，既要保证球不
出边界，并尽量打出像子弹一样快而有力的球。比赛异常激烈，双方都专注于这只
白色的小球，直到卡罗琳从我们旅馆的酒吧打来电话，提醒我不要误了飞机。然而
我并不想离开，因为我已经被这个充满活力和竞争力的家伙深深感染了。
赛后，我没有让他走，他给我留下的最深印象就是他快捷的反应和敏锐的观察
力，这更使我相信GE信贷的中级管理层人才辈出。正当我为找到一位将才而高兴时，
拉里却投下了一枚炸弹：他想离开公司，去孤星水泥公司（Lone Star Cement）。
同几年前的我一样，他也有些受不了公司里的官僚习气了。
我要求他继续逗留一段时日。
“你到底为什么要去这家水泥公司？”
“这个地方简直要把我逼疯了！”他这样回答道。
“给我一个机会，”我说，“你正是我们需要的人，这里会发生改变的。”
博西迪最后留了下来。一年以后，也就是1978年，在雷吉的支持下，我提升他
为GE信贷的CEO ，他和约翰·斯坦格一道登上了GE最重要部门的舞台。在我成为董
事长之后，拉里作为部门执行官于1981年来到了费尔菲尔德，3 年以后，他成了我
的一名副董事长。在接下来的7 年里，他一直是我最重要的伙伴，后来他创办了自
己的公司—联合信号（Allied Signal ），并担任它的CEO 。
拉里在GE资产的最初角色可圈可点，1977年公司基础还不雄厚，而他利用不到
7 000 人，创造了6 700 万美元的利润，GE资产也因此爆炸式地成长起来。2000年，
GE资产的8。9 万名员工创造了52亿美元的利润，这些都不得不归功于我们不可思议
的领导者继任程序。
并不是我接触到的每件事都进行得如此顺利。在接下来的董事长之位的竞争中，
为了扩大我们在广播电视领域的知名度，我同发展部主管诺姆·布莱克一起，考虑
收购考克斯有线通讯和广播系统（Cox munications）的计划。
1978年春天，我向董事会提出了我的建议，自信这次收购对GE的发展会大有帮
助。我们已经拥有了一些电视台，GE实际上也是有线电视技术领域里的先行者之一。
但公司早在20世纪70年代就基于受管制的考虑，决定退出有线电视业务领域，对此
我和诺姆均持有不同的看法。我们认为有线电视有着光明的前景，而且坚冰即将打
破，转折点就要到来。雷吉也同意这个观点。
在接下来的14个月中，我们试图从联邦通讯委员会（FCC ）得到所有必要的支
持，这时有线电视开始风靡。我想先从考克斯起步，因此我将鲍勃·赖特从塑料公
司迁到考克斯在亚特兰大的总部去主管有线电视业务，以期我们能最后得到考克斯
的转播权。鲍勃在塑料部门的领导能力有目共睹，因此我想他的杰出才能和法律专
业背景会使他尽快地扩展有线电视业务，而且考克斯的管理层也很喜欢鲍勃。但随
着时间的推移，联邦通讯委员会的批文迟迟没有下来，考克斯家族开始提价。对我
而言，事情其实很清楚，考克斯后悔当时和我们签约。
考克斯有一个精明的律师班子。我们的协议看上去与其说是一份收购协议，倒
不如说是一个考克斯可以依照他们的意愿随意做出卖与不卖决定的合同。协议允许
考克斯随时退出，或许我该让他们退出，然而我却不能这么做。
我不得不分出很大精力，说服雷吉和董事会相信�