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16名新星之一。
事实上，我确实以他们3 个人为荣。每个人都或多或少有一点区别，但他们全
都是非常优秀的人才。在盈利、市场份额和员工士气方面，他们都以创纪录的成绩
运作着各自负责的业务。
鲍勃在1995年曾被调去管理一项动力涡轮机业务，这一业务的净收入连续3 年
都在走下坡路。他发动技术骨干去解决这个问题，从动力能力的缺陷找到了可以获
益的地方，并促使对涡轮机的需求如火箭般急剧增长。他还建立了一个非常好的运
行机制，充分利用了这次机会。他总共进行了几十次全球性的收购。
他将1995年开始只有7。7 亿美元运营收入的业务发展成为2000年的28亿美元的
业务。更为重要的是，从1999~2002 年，他保持着每年净收入增长10亿美元的业绩。
众所周知，全球在税后还能有10亿美元收入的企业是不多的，而鲍勃在此后的3 年
内每年都可以为公司创造10亿美元的利润增长。
吉姆同样也取得了非常出色的成绩。在他主管我们的飞机引擎业务的3 年里，
他为GE创造的利润比GE最大的20个业务中的任何一个业务创造的利润都要多。他使
这个业务最重要的增长从1997年的78亿美元达到2000年的108 亿美元，平均每年增
长21个百分点。他发展了服务业，使其最终占据了整个业务利润的一半以上。他还
使得GE…90 引擎，这个体积最大而且能量也最大的引擎，成为波音777 远程喷气式
飞机的引擎，这是一次出色的战略性成功。
杰夫同样也将我们的医疗设备系统方面的业务带入了一个新的阶段。他构思了
一个全球产品公司的概念，这家公司将成为公司的每一项业务的典范—从世界的每
一个角落寻找人才、元件和成品。他完成了很多次并购，并能够将它们很好地整合
起来。他将医疗设备这种硬件业务做得更像一个信息公司。
3 年里，他领导这个企业创造了新的利润和收益纪录，销售收入从1996年的39
亿美元增长到2000年的72亿美元，同样也是每年21个百分点的增长率。杰夫使我们
在欧洲成为强劲的竞争者，同样也使我们成为亚洲的第一。此外，医疗设备部门还
利用六西格玛技术，比公司的其他部门创造了更多的产品。
并不仅仅是他们出色的成绩使我难以做出抉择。我不时会回想起和这3 个人共
同度过的日子，他们曾经参加我在克罗顿维尔的学习班。早在他们成为每个部门的
CEO 时，我花了很多时间和他们在一起，进行各种各样的讨论。我提升他们，看着
他们成长，在经历了非常艰苦的工作后，他们终于成为自信心很强的领导者。
我第一次遇到杰夫还是在他1982年在哈佛商学院念MBA 的时候，当时他选择了
GE，放弃了摩根士丹利（Morgan Stanley）。摩根士丹利的一个合伙人试图说服他
放弃GE。
“去GE？听着，如果你到摩根士丹利工作，你只用6 个月的时间就可以在杰克·
韦尔奇面前做演讲。但是如果你去GE，可能，如果可能的话，你在你的第10年才会
瞥到他一眼。”在杰夫加入GE的第30天，他已经和我以及其他5 位从公司营销团队
来的同事坐在了一张桌子上。
和很多坚强的经理一样，杰夫也经历了很多挫折，我在那个时候只不过是他的
陪衬而已 。
1989年，为了增长他的经验，我们把他调到电器公司这样一个锻炼人的部门。
这次调动工作给了他更多的经验，而且其增长速度比我们想像的要快得多。一次，
在新投入使用的生产冰箱的流水线上出现了压缩机故障事故，杰夫果断地做出召回
所有压缩机的决定。杰夫和7 200 名员工昼夜奋战，排除了300 万个压缩机中存在
的故障。在这次危机中，在每月举行的运营评估会上我一直仔细观察他。
另外一次我对他感到不安是他在塑料部门艰难的1994年。作为GE塑料美国业务
部门的总经理，他签订了大量固定价格的塑料订单。当年正好遇上了原材料价格上
涨，但他又已经向我们的顾客做出了承诺。这一次他损失了5 000 万美元的净收入。
当杰夫1995年1 月来到博卡谈这件事时，他总是试图避开我。他很晚才去吃饭，很
早就上床睡觉。最后有一天晚上，当他走出房门准备冲向电梯时，我突然出现了。
“新人”（5）
我一把抓住他的肩膀，让他转过身来。
“杰夫，我是你最大的支持者，不过你遇到了公司最困难的一年。只不过是最
困难的一年。我爱你，我知道你能够做得更好。你如果不能解决这个问题，我就会
让你下台。”
“你看，”他说道，“如果结果不尽如人意，你不需要亲自来辞退我，我自己
会离开的。”
当然，最后他解决了这个问题，而且此后他成功地完成了每一个项目。
我还能说出关于鲍勃和吉姆的类似的故事。对于我来说，这是一次感情上的抉
择。这里面有着无数的心血、汗水、亲情和感情。
我在做决定时从来没有遇到过困难。然而这次却不一样。
在2000年7 月的董事会议上，我们和遴选委员会花了3 个小时，反复讨论了每
一个候选人的优缺点。这是一次开诚布公的会议。从头到尾，我控制住自己不要做
出任何决定。我要将自己的看法留到最后才公开。在早上的会议告一段落后，我们
照例和各个部门的CEO 打高尔夫球、郊游。我告诉委员会，让他们在讨论结束并休
息了一晚后，提前一个小时来参加第二天早上的会议。
直到2000年的10月29日，一个星期天的晚上，我才提出了我的推荐意见。因为
董事会要视察一个动力涡轮机厂，我们来到了南卡罗来纳州的格林维尔。这次视察
活动是在一年前就安排好了的，这可能是我做过的最不明智的安排。这将给鲍勃·
纳代利造成他不应该承担的压力，但是我想让董事会的成员们知道，这里的气氛是
多么地热烈。谢谢鲍勃，没有什么地方比动力系统更热烈了。第二天，他表现得很
好。
至少从雷吉时代开始，我们就有一个传统，就是每年和许多现任董事及前任董
事一起，在奥古斯塔打一周的高尔夫球。这次打完后，我们飞到格林维尔，在一品
红俱乐部（Poinsett Club ）的私人房间里共进午餐，这是一幢漂亮的老式南方豪宅。
那个星期天的晚上，在我们做出继任者决定之前，还有点小事要做。事情是这
样的，《60分钟》即将播出我的简介，来自动力系统的鲍勃的团队和我们的董事会
成员在一起，关注着餐厅里的每一个电视屏幕。
当橄榄球赛使《60分钟》拖延了近半个小时以后，我开始有点紧张了。雷斯利·
斯塔尔（Lesley Stahl）对我的采访进行得很成功，但是你并不知道会有什么样的
反响。他们为15分钟的介绍用掉了23个小时的录像带。
一个人如此暴露在大家面前时，什么事情都会发生。事实上，雷斯利很照顾我，
整个过程完成以后，我觉得很放松。
晚餐过后，我们的董事被安排到附近的希尔顿酒店。我们在那里订了一个楼上
的会议室，专门用来开这次特别的会议。为了保证会议的内容不被泄漏，我们让GE
的保安在外面守候。这里惟一不是董事会成员的是比尔·科纳蒂，他从一开始就和
我一起安排遴选接班人程序。鲍勃和他的团队分别回到了他们的房间或家里。
10点刚过，我宣布开会。
“我们要下结论了。”
在接下来的大约15分钟里，我告诉了董事会，为什么我认为杰夫应该是这个
“新人”。他在我们的医疗设备部门取得了很多出色的成绩，并将成为GE未来的模
范。我觉得杰夫同时拥有智慧和协调的能力，浓缩了各种优秀的个性，这一点对于
我来说是很重要的—他真正能够做他自己。尽管竞争激烈，但我认为他就是最佳的
人选。
丹尼斯·戴默曼和鲍勃·赖特谈了他们的一些想法。丹尼斯回忆了他1982年在
哈佛商学院第一次面试杰夫的情形。他主要谈到他的领导才能和以客户为中心的思
想。鲍勃接着这个话题又谈了一些。然后，董事会的每一位成员都加入了进来，他
们都一致表示同意。在会议的最后，弗兰克·罗德斯着力强调了杰夫学习和成长的
能力。他说，在他看来，杰夫拥有最出众的学识，选择他应该是最正确的选择。