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再进一步说，公司应该争取同样的权利，就好像一个人为一张交通罚单奋力抗
争—争取当庭申辩的机会。
“新人”（1）
刚开始还是先不说他的名字，我们都叫他“NG”。这是我们称呼“新人”（New
Guy ）的代号。 将我的继任者的情况保密，这一点很容易做到，而这也是惟一一
件容易做的事情。选择继任者的工作不仅是我职业生涯中最为重要的一件事，而且
是我面临过的最困难也最痛苦的选择。整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个
难以成眠的夜晚。
至少有一年的时间，这是我每天早上思考的第一件事，也是每天晚上占据我整
个头脑的事情。
使问题变得难以解决的原因是我们有3 个非常好的最后候选人：杰夫·伊梅尔
特，他主管我们医学系统的整块业务；鲍勃·纳代利，他负责能源系统的工作；以
及吉姆·麦克纳尼，他主管飞机引擎的业务。他们3 个都超出了我们的期望，他们
的表现非常出色。
他们中的任何一个都完全有能力管理GE。这不仅是因为他们是非常优秀的领导
者，而且他们都是我的好朋友，我知道我肯定要使他们中的两个人失望。
我知道这是我必须处理的最为困难的事情之一。
在经过长时间且有点强迫性的过程之后，我们做出了决定，和我20年前一样，
我知道自己喜欢什么和不喜欢什么。如果我在得到这份工作的几年后就着手选择继
任者，那就有可能和雷吉在选择我时所做的一样。他的继任遴选工作做得很完美，
经过了深思熟虑，而且他的举措博得了业界的一致赞誉。在这20年里，公司发展得
如此之快，我可以稍微改变一下做法。
从几年以前以业务为中心的模式开始，GE已经发展成为一个非正规但是合作非
常紧密的企业，并由坚定的价值观和荣誉支撑着。每一个候选人都是社会发展的产
物。他们在变革中成长起来，有着充足的自信心。我们的步骤，从每季度的CEC 会
议到经常耗时一整天的C 类总结，使我们走得更近，而且能够更加深入地相互了解。
我根据以下的一些想法和观点，开始了整个挑选继任者的工作进程。
第一点，我希望我的继任者成为GE无可争议的领导者。我担心自己给他留下了
一些失望消极的员工，因为这些员工的低落情绪很容易使得整个公司好不容易才建
立起来的精神和价值观发生动摇。
第二点，我希望将官僚主义因素排除在整个过程之外。权力的交接对企业来说
是一个很大的震荡过程，此时的焦点应该放在公司外部，而不应该是在内部。当年，
在我完成最后的接任工作后，一切马上变得极度官僚化和分裂。雷吉并不是有意造
成这种官僚化的局面，是这个遴选的过程导致的。将所有的候选人召集到总部，这
样雷吉就有机会让每一个人看得更清楚，不过它的代价就是那场严重的官僚主义动
荡。
第三点，我必须确信董事会对这个决定是非常关注的，是设身处地地认真考虑
过的。为了今后的工作，公司的董事们必须团结在一个人的周围。在我早年一些比
较关键的岁月里，我有幸能得到这样一股力量来支持自己。这是天赐的鸿运。在我
处于“最低谷”时，董事会的支持对我来说是非常有益和珍贵的，这一点在我被称
为“中子杰克”时以及受困于皮勃第的基德公司问题时最能体现出来。
第四点，我希望选择足够年轻的候选者，在未来至少10年的时间里来做这份工
作。虽然一个CEO 马上就可以产生一定的影响，但我总觉得人们应该承受自己的决
定，特别是自己的错误。我肯定有过类似的情况。一个在职时间比较短的领导者有
可能试图做出一些疯狂的举动，好在公司中留下他自己的印记。我看到过很多类似
的例子。在我当公司董事长的这一段时间里，有些公司就已经换了五六个不同的CEO。
我不希望这种事情在GE发生。
上面这些就是我在1994年春着手这件事时所想的一些问题。当时我58岁，还有
7年的时间就要离开这个位置了。我觉得我们需要充足的时间来做出正确的决定。选
择自己的继任者是一件很困难的事情。你的赌注是未来，而不是过去。我们需要选
择能够在变化的环境中生存并发展的人，他将把GE带向一个新的水平：5 年、10年，
甚至20年。
1993年11月，我任命比尔·科纳蒂做我们人力资源部高级副总裁时，我告诉他
我俩最大的一项工作就是为公司挑选下一任的CEO 。“我和你将要长期关注的一件
事就是为这个职位找到最合适的人选。”
事情确实是这样。当时我们不知道这件事几乎耗尽了我们的力气。
几个月以后，也就是1994年的春天，斟酌挑选的工作开始了。我们从来都备有
应对“突发性事件”的继任计划：一旦我发生不测时可以接替我的位置的人选名单。
现在，我们第一次比考虑紧急情况看得更远，撒了更大的网，来筛选有充分潜力的
人在2001年接替我的位置。
在我们匆匆记下这些名字之前，我们执行发展部门的副总裁查克·奥克斯基
（Chuck Okosky）将一名“理想的CEO ”应该具备的条件和要素进行了归纳，列了
一个名单。
这些特点完全囊括了你想要的技能和特性：诚实、价值观、经验、愿景、领袖
气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性，以及勇气。查克的名单上还包括了这样
的品质，如“学习知识的无穷欲望”和表达“勇敢的主张”。我也加入了自己的一
点希望，如“对任何详细复杂的事情能自如应对”以及“有胆量和耐心去做高风险
的事情”。
不过这个方法并没有起到很大的作用。当我们准备按照这个标准开始实施时，
连基督都不能说是完全胜任的。
我、比尔和查克在C 类员工名册中反复斟酌挑选，总共列出了23名候选人。这
个名单中不仅包括了高级副总裁要位上的很突出的人选，还第一次列出了16位潜力
颇大的分散在更广泛领域的候选人，其中包括了成为最终候选人的3 个人。这些人
中最年轻的只有36岁，年纪最
大的是58岁，显然后者肯定是紧急时刻的候选人。候选人来自很多不同的部门，
既有负责我们不同业务的CEO ，也有我们年轻的副总裁。这是我们1994年最有希望
的候选人。
我们为每一位候选人写出了一个发展计划，为每一个人设计了升迁的机会，直
到2000年。我们希望在多种业务上给这些年轻人更宽广、更深入、更全面的展示机
会。
“新人”（2）
我和比尔在1994年6 月向董事会的管理发展委员会正式提出了继任者的问题。
我们向董事们展示了写着23名候选人的“理想的CEO ”名单，还有我们为16位有发
展潜力的候选人所设计的详细的发展计划。这样，从那时起，他们职业生涯中所有
关键性的决定都来自于这个继任者培养计划。
尽管我们的计划做得非常周到详细，但看看今天的结果还是使我们清醒。23名
候选人当中现在只有9 人继续留在GE。其中一个当然是新CEO ，3 人是副董事长，
还有5 人将分别负责GE的大业务。有11人因为各种各样的原因离开了GE，包括7 人
现在正在其他公司当CEO 的候选人；还有3 人退了休，其中包括两位副董事长。
这些年来，我们像老鹰一样关注着这些家伙。我们不停地在他们面前制造新的
考验。有8 个仍是竞争者的候选人到1998年的6 月为止已经尝试了17种不同的工作。
我们免去了吉姆·麦克纳尼GE亚太区总裁的工作，当初任命他是让他履行我们的全
球化承诺。吉姆在生产、信息服务和金融服务等方面已经有了一些经验，他成为了
我们主管照明设备业务的CEO 。两年之后，我们又让他去当了主管飞机引擎业务的
CEO 。
鲍勃·纳代利曾经在我们的电器和照明设备业务部门工作过，接着又成为负责
交通运输系统的CEO ，后来我们又任命他为能源系统的负责人。
杰夫·伊梅尔特将他的绝大多数时间花在了塑料业务上，接着尝到了电器工业
残酷竞争的味道，后来又重新回到了塑料部门。他于1977年成为主管医疗设备系统
的CEO 。
1994年6 月第一次董事会陈述后，我们决定每年的6 月和12月举