友情提示:如果本网页打开太慢或显示不完整,请尝试鼠标右键“刷新”本网页!阅读过程发现任何错误请告诉我们,谢谢!! 报告错误
八八书城 返回本书目录 我的书架 我的书签 TXT全本下载 进入书吧 加入书签

杰克_韦尔奇自传-第章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页,按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页,按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
————未阅读完?加入书签已便下次继续阅读!



进行了一整天的会谈之后,又度过了一个令人终生难忘的夜晚。他邀请所有有名望
的人到他自家大院里参加了一场巨型晚会。有两个乐队在弹奏音乐,而数百名宾客
同时欣赏着撒满花瓣的池塘和来自世界各国的美食佳肴。 
    这是何等的欢迎场面!
    我们又进行了两天的商务会谈。在这次旅行中,我们计划选择一家高科技合作
伙伴,帮助我们开发医疗系统的低成本的低级产品。与Fanuc 合作并启动了早期日
本生意的查克·皮珀当时已经被提升为GE亚洲医疗系统的负责人。他已经进行了大
量筛选,最后剩下两位候选人。他将他们带到德里的一家饭店与我们见面。这两位
都是印度成功的企业家:一个锋芒毕露,另一个含蓄内敛。
    我和保罗喜欢锋芒毕露的家伙所做的方案。在此人结束了充满激情的展示之后,
那个比较安静的阿齐姆·普莱姆吉(Azim Premji )进来做了一个深思熟虑后的介
绍,解释了为什么他的公司威普罗(Wipro )适合与GE合伙。查克相信普莱姆吉对
我们更合适。参加了我们所有会议的辛格持中立态度,他认为两家都非常不错。 
    我们离开以后,查克给威普罗做了书面答复。我和保罗同意收回自己的意见,
支持查克与普莱姆吉成立五五开的合资企业。这家医疗设备企业办得很兴旺,而威
普罗进而大幅度扩大其软件能力,使之成为印度高科技行业的招牌。普莱姆吉身家
数十亿美元,成为世界上最富有的商人之一。
    我们在印度的最后一天,辛格已经安排我们参观泰姬·马哈尔陵。头天晚上,
我们飞往斋浦尔。虽然我们认为在印度的第一个晚上非常特别,可是我们还什么都
没有看到呢。
    辛格已经打算尽自己的最大努力招待我们了。披红戴绿的骑士在大象和马上迎
接我们进入饭店—那是大君以前的宫殿。鲜花将饭店的整个前花园点缀成GE徽标。
    在斋浦尔的那个晚上,大君在自己的宫殿举办了晚宴。晚宴结束后,又为我们
特别安排了我一生中见到的最大的一次焰火表演。我们沿着蜿蜒的走道,一直走到
屋顶,坐在巨大的蒲团和漂亮的老式地毯上。
    我有点坐卧不安了:这实在是一种“皇室待遇”。他们的确希望GE能够热爱印
度、投资于印度,并为我们开了所有的绿灯。
    第二天,当我们的车驶向泰姬陵时,我被强烈的反差惊呆了:肮脏不堪的街道
上到处都是牲畜。泰姬陵完全超出了我的想像。那是一座气势磅礴的建筑,在阳光
的照耀下呈现出灿烂炫目的粉红色,而在这个辉煌的建筑物的后面,隔江相望的是
巨大的卫星通讯雷达—古老的建筑和现代化的设施交融在同一幅画面里,抬头眺望
之际尽收眼底。
    辛格和他的朋友们的努力奏效了。他们向我们展示了我们热爱的印度和印度人
民。在那里,我们看到了各种机会。旅行归来,我成了印度的吹鼓手。
    在下个月的年度公司官员会议上,我把印度描绘成一个值得押宝的伟大国家。
我希望在印度那个地方下赌注,是因为那里有强有力的法律体系、潜在的市场以及
具有出色技能的巨大的人口。
    在我的眼里,印度是一个巨大的市场,在其8 亿人口中,1 亿以上的中产阶级
正在迅速发展。印度人民受过高质量教育,也都说英语,而且这个国家有许许多多
的企业家正努力摆脱官僚政府的沉重桎梏。
    印度从知识的角度说是个非常发达的国家,但是基础设施极其落后。我认为,
政府部门将致力于解决基础设施问题,并因此减少一些繁文缛节。
    我完全错了。我们试图在那里建设照明和电器公司,但是进展不下去;动力发
电项目总是断断续续;金融服务和塑料制品业务马马虎虎,只有医疗系统红火起来。
全球化(4)
    我同时又是完全正确的。印度的真正优势体现在其广泛的聪明才智和人民高涨
的热情。我们在那里找到了科学技术、工程设计和行政管理方面的出色人才,而这
些人才至今仍然服务于GE的几乎所有公司中。
    90年代初期,我们将最好的人才投入到全球化工作中,通过收购和建立联盟关
系继续推动着全球化发展的车轮。1991年年底,我们采取了两个重要步骤。我们任
命我们最好的一名企业CEO —吉姆·麦克纳尼(Jim McNerney)承担起新设立的职
位:GE亚洲区总裁。吉姆到那里不是去经营任何企业,而是去促进该地区的发展,
向企业领导人们展示该地区的潜力。他的全部工作就是寻找交易机会、建立商务关
系、努力成为亚洲的吹鼓手。他是个说服力很强的家伙,具有不凡的影响力。 
    吉姆在GE亚洲分部上任8 个月之后,我们又将在谢内克塔迪负责我们动力发电
企业销售和市场营销工作的德尔·威廉森(Del Williamson)派到中国香港,负责
全球销售工作。将销售中心转移到香港是合乎逻辑的,因为在美国,已经没有人再
来买发电厂了。商业机会在亚洲,而从心理上说,看到像德尔这样的高级人物在
“远离谢内克塔迪故乡”的地方从事高层经营管理工作,这对于整个公司的意义也
是巨大的。 
    这两个动作的象征意义震动了整个系统。我们突然听到人们在说:“他们是动
真格的,全球化真的动起来了。”数字说明了问题。我们的全球销售额从1987年
(当时我们任命保罗为高级副总裁)的90亿美元,亦即总收入的19% ,上升到今天
的530 亿美元,占我们总收入的40% 以上。
    我们的全球化战略的另一个重要部分是“与众不同”。我们把自己的大部分精
力放在正在变革或他人并不看好的地区。我们认为,在那些地区能够产生最好的风
险回报。
    20世纪90年代初期至中期,欧洲在走下坡路时,我们看到了许多机会,尤其在
金融服务领域。在90年代中期,墨西哥比索贬值,经济处于混乱状态,我们在那里
收购和成立的合资企业数量超过了20家,大幅度扩大了我们的生产基地。90年代末
期,我们将金融服务业务转移到了长期排斥外国投资的日本。这些都是投机性的转
移,但不是传统意义上的投机。我们到当地建立企业是为了长期的利益。
    1994年,我们在法国收购的CGR 、在匈牙利收购的通斯拉姆和在意大利收购的
新皮尼奥内(Nuovo Pignone )都是政府经营的亏损或微利状态中的企业,这些企
业给了我们新的渠道或好的技术,有助于我们将医疗、照明和动力系统业务全球化。 
    GE金融服务集团从90年代初期就开始了全球化的扩张活动。它的重点在欧洲,
收购的是保险和金融公司。自从1994年加里·温特聘用了伦敦的克里斯托弗·麦肯
齐以后,业务活动开始大量上升。在加里的大力支持下,克里斯托弗开展了在欧洲
大举扩张的业务活动。在90年代末,加里在日本领导了类似的工作。从1994~2000 
年,GE金融服务集团收购的1 610 亿美元的资产中,890 亿美元在美国之外的地区。
GE金融服务的全球化活动起步并不早,但是一旦启动了之后,它的确是全力以赴。 
    我们没有“一夜暴富”的案例。汤姆森医疗设备交易至少用了10年的时间才见
效,而收购通斯拉姆也是如此。但是,最令我们感到欣慰的成就之一是收购了三家
政府拥有的公司—CGR 、新皮尼奥内和通斯拉姆,并将它们改造成生机勃勃的盈利
机构。
    也有一些思路没有“淘出金子”。我们在选择一家公司要进入中国市场时,首
先从照明业务开始。我们认为我们的全球性竞争对手应当在中国,结果,中国几乎
所有的市长都在成立灯泡工厂。到了今天,中国共有2 000 多家灯泡制造商。 
    并非我们着手的所有全球化交易都走向了成功,有些还给我们留下了惨痛的教
训。我只记得有一次,也许是两次,信任和诚实正直被抛弃了。最糟糕的一次是1988
年,我和保罗到荷兰的艾恩德霍芬,与飞利浦公司的CEO 会谈。我们已经听说他有
兴趣卖掉公司的电器业务。如果那笔买卖成交,我们在欧洲的电器市场就拥有了强
大的地位。
    他是在20世纪80年代中期当上飞利浦CEO 的,对于如何改革他的公司有一些大
胆的设想。一天晚上,他在飞利浦大楼的工作晚餐上告诉我们,他打算卖掉他的主
要电器公司
返回目录 上一页 下一页 回到顶部 0 0
未阅读完?加入书签已便下次继续阅读!
温馨提示: 温看小说的同时发表评论,说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦!发表书评还可以获得积分和经验奖励,认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦!