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进行了一整天的会谈之后，又度过了一个令人终生难忘的夜晚。他邀请所有有名望
的人到他自家大院里参加了一场巨型晚会。有两个乐队在弹奏音乐，而数百名宾客
同时欣赏着撒满花瓣的池塘和来自世界各国的美食佳肴。
这是何等的欢迎场面！
我们又进行了两天的商务会谈。在这次旅行中，我们计划选择一家高科技合作
伙伴，帮助我们开发医疗系统的低成本的低级产品。与Fanuc 合作并启动了早期日
本生意的查克·皮珀当时已经被提升为GE亚洲医疗系统的负责人。他已经进行了大
量筛选，最后剩下两位候选人。他将他们带到德里的一家饭店与我们见面。这两位
都是印度成功的企业家：一个锋芒毕露，另一个含蓄内敛。
我和保罗喜欢锋芒毕露的家伙所做的方案。在此人结束了充满激情的展示之后，
那个比较安静的阿齐姆·普莱姆吉（Azim Premji ）进来做了一个深思熟虑后的介
绍，解释了为什么他的公司威普罗（Wipro ）适合与GE合伙。查克相信普莱姆吉对
我们更合适。参加了我们所有会议的辛格持中立态度，他认为两家都非常不错。
我们离开以后，查克给威普罗做了书面答复。我和保罗同意收回自己的意见，
支持查克与普莱姆吉成立五五开的合资企业。这家医疗设备企业办得很兴旺，而威
普罗进而大幅度扩大其软件能力，使之成为印度高科技行业的招牌。普莱姆吉身家
数十亿美元，成为世界上最富有的商人之一。
我们在印度的最后一天，辛格已经安排我们参观泰姬·马哈尔陵。头天晚上，
我们飞往斋浦尔。虽然我们认为在印度的第一个晚上非常特别，可是我们还什么都
没有看到呢。
辛格已经打算尽自己的最大努力招待我们了。披红戴绿的骑士在大象和马上迎
接我们进入饭店—那是大君以前的宫殿。鲜花将饭店的整个前花园点缀成GE徽标。
在斋浦尔的那个晚上，大君在自己的宫殿举办了晚宴。晚宴结束后，又为我们
特别安排了我一生中见到的最大的一次焰火表演。我们沿着蜿蜒的走道，一直走到
屋顶，坐在巨大的蒲团和漂亮的老式地毯上。
我有点坐卧不安了：这实在是一种“皇室待遇”。他们的确希望GE能够热爱印
度、投资于印度，并为我们开了所有的绿灯。
第二天，当我们的车驶向泰姬陵时，我被强烈的反差惊呆了：肮脏不堪的街道
上到处都是牲畜。泰姬陵完全超出了我的想像。那是一座气势磅礴的建筑，在阳光
的照耀下呈现出灿烂炫目的粉红色，而在这个辉煌的建筑物的后面，隔江相望的是
巨大的卫星通讯雷达—古老的建筑和现代化的设施交融在同一幅画面里，抬头眺望
之际尽收眼底。
辛格和他的朋友们的努力奏效了。他们向我们展示了我们热爱的印度和印度人
民。在那里，我们看到了各种机会。旅行归来，我成了印度的吹鼓手。
在下个月的年度公司官员会议上，我把印度描绘成一个值得押宝的伟大国家。
我希望在印度那个地方下赌注，是因为那里有强有力的法律体系、潜在的市场以及
具有出色技能的巨大的人口。
在我的眼里，印度是一个巨大的市场，在其8 亿人口中，1 亿以上的中产阶级
正在迅速发展。印度人民受过高质量教育，也都说英语，而且这个国家有许许多多
的企业家正努力摆脱官僚政府的沉重桎梏。
印度从知识的角度说是个非常发达的国家，但是基础设施极其落后。我认为，
政府部门将致力于解决基础设施问题，并因此减少一些繁文缛节。
我完全错了。我们试图在那里建设照明和电器公司，但是进展不下去；动力发
电项目总是断断续续；金融服务和塑料制品业务马马虎虎，只有医疗系统红火起来。
全球化（4）
我同时又是完全正确的。印度的真正优势体现在其广泛的聪明才智和人民高涨
的热情。我们在那里找到了科学技术、工程设计和行政管理方面的出色人才，而这
些人才至今仍然服务于GE的几乎所有公司中。
90年代初期，我们将最好的人才投入到全球化工作中，通过收购和建立联盟关
系继续推动着全球化发展的车轮。1991年年底，我们采取了两个重要步骤。我们任
命我们最好的一名企业CEO —吉姆·麦克纳尼（Jim McNerney）承担起新设立的职
位：GE亚洲区总裁。吉姆到那里不是去经营任何企业，而是去促进该地区的发展，
向企业领导人们展示该地区的潜力。他的全部工作就是寻找交易机会、建立商务关
系、努力成为亚洲的吹鼓手。他是个说服力很强的家伙，具有不凡的影响力。
吉姆在GE亚洲分部上任8 个月之后，我们又将在谢内克塔迪负责我们动力发电
企业销售和市场营销工作的德尔·威廉森（Del Williamson）派到中国香港，负责
全球销售工作。将销售中心转移到香港是合乎逻辑的，因为在美国，已经没有人再
来买发电厂了。商业机会在亚洲，而从心理上说，看到像德尔这样的高级人物在
“远离谢内克塔迪故乡”的地方从事高层经营管理工作，这对于整个公司的意义也
是巨大的。
这两个动作的象征意义震动了整个系统。我们突然听到人们在说：“他们是动
真格的，全球化真的动起来了。”数字说明了问题。我们的全球销售额从1987年
（当时我们任命保罗为高级副总裁）的90亿美元，亦即总收入的19％ ，上升到今天
的530 亿美元，占我们总收入的40％ 以上。
我们的全球化战略的另一个重要部分是“与众不同”。我们把自己的大部分精
力放在正在变革或他人并不看好的地区。我们认为，在那些地区能够产生最好的风
险回报。
20世纪90年代初期至中期，欧洲在走下坡路时，我们看到了许多机会，尤其在
金融服务领域。在90年代中期，墨西哥比索贬值，经济处于混乱状态，我们在那里
收购和成立的合资企业数量超过了20家，大幅度扩大了我们的生产基地。90年代末
期，我们将金融服务业务转移到了长期排斥外国投资的日本。这些都是投机性的转
移，但不是传统意义上的投机。我们到当地建立企业是为了长期的利益。
1994年，我们在法国收购的CGR 、在匈牙利收购的通斯拉姆和在意大利收购的
新皮尼奥内（Nuovo Pignone ）都是政府经营的亏损或微利状态中的企业，这些企
业给了我们新的渠道或好的技术，有助于我们将医疗、照明和动力系统业务全球化。
GE金融服务集团从90年代初期就开始了全球化的扩张活动。它的重点在欧洲，
收购的是保险和金融公司。自从1994年加里·温特聘用了伦敦的克里斯托弗·麦肯
齐以后，业务活动开始大量上升。在加里的大力支持下，克里斯托弗开展了在欧洲
大举扩张的业务活动。在90年代末，加里在日本领导了类似的工作。从1994~2000
年，GE金融服务集团收购的1 610 亿美元的资产中，890 亿美元在美国之外的地区。
GE金融服务的全球化活动起步并不早，但是一旦启动了之后，它的确是全力以赴。
我们没有“一夜暴富”的案例。汤姆森医疗设备交易至少用了10年的时间才见
效，而收购通斯拉姆也是如此。但是，最令我们感到欣慰的成就之一是收购了三家
政府拥有的公司—CGR 、新皮尼奥内和通斯拉姆，并将它们改造成生机勃勃的盈利
机构。
也有一些思路没有“淘出金子”。我们在选择一家公司要进入中国市场时，首
先从照明业务开始。我们认为我们的全球性竞争对手应当在中国，结果，中国几乎
所有的市长都在成立灯泡工厂。到了今天，中国共有2 000 多家灯泡制造商。
并非我们着手的所有全球化交易都走向了成功，有些还给我们留下了惨痛的教
训。我只记得有一次，也许是两次，信任和诚实正直被抛弃了。最糟糕的一次是1988
年，我和保罗到荷兰的艾恩德霍芬，与飞利浦公司的CEO 会谈。我们已经听说他有
兴趣卖掉公司的电器业务。如果那笔买卖成交，我们在欧洲的电器市场就拥有了强
大的地位。
他是在20世纪80年代中期当上飞利浦CEO 的，对于如何改革他的公司有一些大
胆的设想。一天晚上，他在飞利浦大楼的工作晚餐上告诉我们，他打算卖掉他的主
要电器公司