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年10月，也就是他上任5 个月后，股票市场崩溃了，基德公司的贸易利润消失了。
那一年，基德公司亏损达到了7 200 万美元，我们不得不将5 000 人的员工队伍削
减约1 000 人。
对于我们所有人来说，基德公司与GE之间的公司文化差异之大是显而易见的。
我悔不该当初没有听取董事会上的反面意见。我想脱离困境，但要寻找一条不会输
个精光的脱身办法。我希望在卖掉公司之前能够取得一些成果。
赛也想脱身。他在公司的影响力很稳定，但就职两年后，他感到基德公司需要
的是一个永久型领导人。我们雇用了一家猎头公司来找人替换赛，但未能如愿。
我和拉里问当时在GE金融服务集团任执行副总裁的老朋友迈克·卡彭特是否愿
意掌管基德公司。我和丹尼斯、拉里是在20世纪80年代末认识的迈克，当时我们在
努力收购坐落在芝加哥的一家有轨车租赁公司—全联盟公司（TransUnion）。那笔
生意我们输给了鲍勃（Bob ）和杰伊·普里茨科（Jay Pritzker），但认识了迈克，
他当时在波士顿咨询集团工作，刚刚完成对全联盟公司的战略分析。
1983年，我聘请他负责GE的业务开发。迈克在RCA 交易中是个重要角色，在GE
金融服务中负责我们的LBO 业务时也干得非常漂亮。他希望独当一面，便于1989年
2月同意接受基德公司这个他知道非常艰巨的任务。
赛又待了几个月，帮助迈克接任。迈克继续着赛的努力，即树立公司一盘棋的
风气。他还为基德公司的每一个公司制定了明确的经营战略。结果，利润回升了，
基德公司由1990年
亏损3 200 万美元的局面一举改观，1991年获利4 000 万美元，1992年获利1。7亿美元。
我们还是想抽身出来，便与美国Primerica 公司的桑迪·韦尔（Sandy Weill ）
开始接洽。我们已经接近成交，眼看就要彻底摆脱了，然而，在1993年阵亡将士纪
念日假期期间，谈判破裂了。那个周末的星期五，我和桑迪原则上达成了一致。我
们都觉得在华尔街谈判要速战速决，可能的话就在周末期间完成，以免走露风声，
否则你就会很快失去自己的员工而陷入任人宰割的境地。当时的首席财务官丹尼斯·
戴默曼周末期间就最终协议进行谈判，同时与去了楠塔基特的我保持电话联络。
我原计划在阵亡将士纪念日返回，最终完成与桑迪的交易。
然而，事与愿违。等我返回时，显然我们已经不可能按照刚开始谈判时商谈的
那样成交了。桑迪通过大量收购公司建立起了一个企业王国，因而打了美国商界最
漂亮的一仗。我是他最疯狂的崇拜者之一，但与他谈判却异常艰难。到了星期一，
那个将使我们完全脱身的交易方案已是支离破碎、面目全非了。
那天晚上，我花了几个小时时间，试图使谈判回到原来的起点。几番努力之后，
我发现已是毫无希望，便走下大厅对桑迪说：“这笔买卖对我们不合适。”他露出
一丝微笑。我们握了握手，从此一直保持着朋友关系。
美国Primerica 交易失败后，迈克返回他的岗位，我们则从前台消失了。1993
年，利润达到了2。4 亿美元，局面似乎稳定了下来，至少我当时是这么以为的。
1994年4 月14日星期四的晚上，我正准备离开办公室去度个周末长假，这时迈
克打来了电话，是那种你一辈子都不想接到的电话。
“我们遇到麻烦了，杰克。”他说，“一个交易者的账户里出现了我们无法确
认的3。5 亿美元的窟窿，而他已经失踪了。”
我当时还不知道谁是约瑟夫·杰特（Joseph Jett ），但后来几天了解到的情
况是我不情愿知道的。卡彭特告诉我，杰特负责公司的政府债券业务，已经多次虚
报业务量以提高自己的奖金收入。伪造的业绩表面上使基德公司的报表收入大大上
升。要清理这堆“垃圾”，我们将不得不用第一季度的收入来冲抵看起来是3。5 亿
美元的亏空。
迈克给我的消息叫我痛心疾首：3。5 亿美元！我简直无法相信。
这一打击太沉重了。我冲向浴室，吐得天昏地暗。我给已经在机场等我的简打
了个电话，把我知道的情况告诉了她，并叫她回家。那天晚上，我给在克罗顿维尔
教课的丹尼斯·戴默曼打了个电话。
等他拿起电话，我告诉他：“这个电话是你的噩梦。”
事实上，这是我自己的噩梦。从一开始并购基德公司，我就铸成了大错。起初，
这只不过是有点头疼、有点尴尬的问题，谁料到现在发展到了这步田地。
丹尼斯带着一个8 人小组赶到基德公司办公室，开始周末的连轴作业。我没有
多少可以做的，因为他们做的是硬邦邦的审计工作，检查收支账目。我坐在电话旁
边，等待丹尼斯的最新消息。如果我也赶到了那里，我可能会把他们逼疯的。
到了星期日下午，我不得不亲自去看一看。我赶到后，丹尼斯和迈克说，他们
可以肯定报表上的收入数字是假的。我们还没有获得所有的资料，但因为两天后就
要发布我们第一季度的收入情况，所以他们确信我们需要将3。5 亿美元的非现金资
产做冲销处理。
我用了好几个小时的时间，试图弄清楚数亿美元的钱究竟是如何在一夜之间消
失的。这看起来是不可能的，但我们显然对于这种业务的了解太不够了。后来我们
才发现，杰特利用基德公司电脑系统中的一个纰漏钻了空子。
那个星期天的晚上，我给GE的14位业务领导人拨了电话，通报所发生的一切，
并向他们一一致歉。我沮丧透顶，因为这一突发事件会打击股票价格，伤害到GE的每一位员工。
惟我独尊（3）
我为这一灾难的降临自责不已。
在此之前的那一年，也就是1993年，杰特的虚构业绩达到了基德公司固定收入
部门的近1/4 ，还因此获得了当年基德公司“最佳员工”的称号。我们也批准了迈
克关于给杰特发放900 万美元现金奖金的请示，即使在基德公司，这也算得上是巨
额奖励了。一般情况下，我一定会全面过问此事，我会深入调查一个人怎么会取得
这么大的成就，并且坚持要会见他。但是，我没有那么做。
这全是我的错，因为我没有提出我通常会问的“为什么”之类的问题。事实证
明，基德公司文化与我们的差异，绝不亚于基德公司员工眼中的GE。
我们的业务领导人对这次危机的反应典型地体现了GE的公司文化。尽管季度性
财务结算已经完成，他们中许多人还是立即提出为基德公司填补亏空。有的说他们
能从自己管辖的公司中另外筹集1 000 万美元，有的说2 000 万美元，有的甚至许
诺3 000 万美元，用来填充这个窟窿。虽然为时已晚，但是他们这种伸出援助之手
的意愿，与基德公司人员找出的各种借口形成了极其鲜明的对比。
他们不仅没有出来填窟窿，而且还怨声不断，嘀咕着这场灾难会对他们的收入
产生什么样的影响。“这会把一切都毁了，”有人说，“我们的奖金打水漂了，那
我们怎么能留住人呢？”两种企业文化及其差别从来没有如此清晰地印在我的脑海
里。我耳朵里听到的都是：“我没做，从来没有看见，我从来没有见过他，我没跟
他说过话。”好像大家谁都不认识谁，或者都不为别人工作。
简直令人作呕。
那天晚上，我们开除了杰特，并将另外6 名员工调离。夜里，我回到家后告诉
简要“夹着尾巴做人”，因为我们将度过一个漫长而艰苦的时期。
“媒体会对我穷追不舍的，等着瞧吧。”
残酷的报道铺天盖地。我再一次由一名王子沦为猪猡。在一年的时间里，我们
无数次出现在《华尔街日报》头版靠右手的地方。《时代》杂志给我起了个新的绰
号，叫“瓮中杰克”（Jack in the Box ）。《新闻周刊》一名作家声称“你能听
到立柱裂开的声音”。
《财富》的封面故事在评论这场灾难时，可笑地下了定论：基德公司的丑闻要
归因于GE的管理不善。这真是胡扯！基德公司的问题仅限于基德公司。这都是由于
聘用了一个小人，而控制力度也不够。
基德问题的内部调查工作由加里·林奇（Gary Lynch）领导。林奇曾是证券交
易委员会的执法官，后来加入了戴维斯·