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杰克_韦尔奇自传-第章

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突然,萨姆抓过一个麦克风,向整个商店宣布我们两个来了。“杰克·韦尔奇从GE
来到了我们这家商店。”他说道,“如果你们有什么关于他们的产品的问题,一定
到这里来跟他讲一下。”很幸运,没有人来找我。不过,遗憾的是,仅仅6 个月之
后,萨姆去世了。他精心照看着自己创建的公司,直到生命的最后一息。
 将理念进行到底(4)
    在这次拜访中,我学到了一个我真正喜欢的沃尔玛理念。
    每个星期一,本顿维尔的沃尔玛各个地区经理都要飞回自己的负责区域。在随
后的4 天里,他们要巡视自己的商店,考察竞争对手的各种经营情况。星期四晚上
他们要飞回本顿维尔,星期五上午他们要与公司的高级管理人员开会,向他们汇报
自己从现场得到的各种信息。如果一个地区经理发现某家商店或者某个地区商品卖
得特别火,总部就会从其他商店调剂一批库存过去以补充销售缺口。
    最基层水平上的客户,在每一家商店柜台旁的消费者,他们的脉搏每周都会被
沃尔玛的最高管理层准确地感受到。
    沃尔玛拥有非常先进的计算机存货控制系统。在星期五的会议上,销售经理要
坐在会议室的前排,一个接一个地讲述各个基层单位的销售情况。负责公司信息系
统的高科技人员也将出席会议,随时对地区经理的各种要求做出反应。
    在我参加他们会议的那天,沃尔玛的经理们报告说,中西部的气候已经非常暖
和,但东部还很冷。他们的防冻剂在一个地方出现过剩,但在另一个地方却很短缺。
沃尔玛的与会人员当场便解决了这个问题。来自业务一线的经理对市场高度敏感,
负责信息管理的人员则拥有高科技,将两者完美结合正是沃尔玛成功的秘诀之一。
萨姆和他的总裁戴维·格拉斯(David Glass )正是运用这种结合使得沃尔玛在不
断成长的过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。 
    我从本顿维尔回来后非常兴奋,一直思考着我们怎样应用沃尔玛的这种做法。
萨姆让我安排了几个GE的管理团队到他的公司,和他一块出席沃尔玛周五的会议。
    一看到这种做法,我们的管理人员立刻就喜欢上了。他们把这种理念移植过来,
将其融入到GE的文化中。他们开始每周给他们一线的销售团队打电话。除了CEO ,
公司的营销、销售、制造等部门的高级经理也要接听电话,这样他们可以对发现的
任何问题—不管是运输、价格还是产品质量方面的问题都能立即做出反应。
    我们把这一做法称为“快速市场信息”(QMI ),并且在每次CEC 季度会议上
也实行这样的程序。这一做法非常有效,它把我们所有管理领导人员与客户之间的
距离拉近了。我们在现场解决产品的货源问题,并能发现一些产品的质量问题,如
果不是通过这种做法,这些问题一般要经过很长时间以后才能被发现。
    我们各个企业的领导也把他们自己的好主意带到CEC 会议上。1995年,运输公
司的CEO 鲍勃·纳代利(Bob Nardelli)给我们讲述了一个获取人才的新途径。运
输公司的总部在宾夕法尼亚州的伊利城,为了吸引最优秀的员工,他们进行了多年
的努力。鲍勃说他发现了一个取之不尽、用之不竭的人才源泉,这就是美国庞大的
初级军官(JMO )群体。这些人绝大多数都是美国军事学院的毕业生,已经在军队
里度过了4~5 年的时间。他们工作努力,聪明机敏,而且感情浓烈。他们都有领导
经验,并且有极强的适应能力,因为他们曾经在世界上最为艰苦的地方服过兵役。 
    纳代利的想法像野火一样传递开来。我们雇用了80名退役的美国初级军官,后
来我们请他们到费尔菲尔德待了一天。他们的素质给我们留下了极其深刻的印象,
结果我们专门制定了一项计划,要求全公司每年招聘200 名退役的美国初级军官到
GE来工作。我们利用C 类会议来评估各个企业聘用和提拔这些退役军官的情况。
    今天,我们已经拥有1 400 多名退役的美国初级军官工作在GE的各个岗位。鲍
勃的头脑中有了这样的好主意,无边界行动则使它广为采纳,为整个公司提供了巨大帮助。 
    经营体系运作的关键是要理解这是一个不断学习和督促的过程,这个体系要用
来不断地产生和重复强调那些好的理念。在1999年的各公司物资供应部门领导会议
上,我们得知,电力公司通过使用供应商在线竞价系统节省了大笔进货开支。电力
公司是从外面的一家公司购买的这套软件,价格是10万美元,另外还花了一些沟通
费用。我们运输公司负责物资供应的杰克·菲什(Jack Fish )很喜欢这个主意,
但他不想花费10多万美元来购买软件。 
    他想用别的办法建立这样一个在线竞价系统。回去后,他找到运输公司的信息
技术部经理帕特·麦克纳米(Pat MacNamee),问他能否用较少的资金建立一个这
样的系统。麦克纳米找来几位宾夕法尼亚州立大学的学生,又从我们在印度的软件
工程师那里得到了一些帮助,用了3 周时间,花费了1。7 万美元,他们就开发出了
一套系统样板。两周以后,他们通过该系统完成了第一笔在线交易,购进工业用手
套。我在11月份的业务计划第二次回顾检查会议上了解到的这个故事。2000年1 月
份,我把帕特的名字放到了博卡的会议日程表中。 
    其他的企业很快开始学习这种做法,而我们一劳永逸地舍弃了几乎所有的外来
卖主开发的竞价系统。
    第二次见到杰克·菲什是4 个月以后在运输公司的C 类会议上,杰克汇报了他
的在线竞价系统的运作情况。他告诉我们,他当年的目标是他们部门的进货总额中
有5 000 万美元通过在线系统购买。当时,我巡视归来参加C 类会议,很多其他GE
公司的在线交易目标已经比杰克   
    的高多了。电力系统公司的目标是10亿美元,另一家企业是3 亿美元,还有一
家是5 亿美元。它们的确节省了大量的费用。每通过在线系统完成1 亿美元的进货,
我们的成本能减少500 万~1 000万美元。 
    “杰克,”我半开玩笑地对他说,“我知道这听起来可能不太好听。是你把每
一个人引进门的,你是发明者,不过现在,你的目标倒成了最低的。”
    一周以后,在与同事们协商过之后,杰克·菲什给我发了一封电子邮件,将自
己的新目标定为2 亿美元,并跟我说他有能力打破这个目标。
    他做到了。
    拥有新想法的第一个人在刚开始时是比较轻松的,他的目标为下一个人设置了
横杆,从此新一轮你追我赶的循环就又开始了。
    加里·赖纳的公司行动集团不仅仅传播思想,他们也会创造出自己的思想。在
加里对我们1992年的战略回顾第一次会议的综合报道中,他发现,我们的销售价格
每年下降1%,而进货成本却在持续上升。他用一个简单的示意图来说明这个趋势,
这个图表被称为“怪物图表”。之所以说它是个怪物,是因为我们的销售价格和进
货成本之间的差额日益减小。自然,我们的利润也就越来越低。
    如果我们不对这个怪物采取点措施的话,它会把我们活活吞掉。
    加里把他的这一分析结果提交到9 月份的CEC 会议上。在10月份的执行官会议
和1993年1 月份的博卡会议上,我们公司两名最优秀的主管物资供应的领导参加了
会议,他们在会上提出了如何降低进货成本的方案。在1993年的C 类会议上,我们
深入评估了各公司主抓物资供应的管理人员的工作业绩。
    在随后的4 年里,各公司负责物资供应的领导每个季度都要到费尔菲尔德参加
物资供应季度会议,每次会议都有一位副董事长或者我出席,大家在会议上一起分
享各个公司最好的物资供应管理办法。各公司的CEO 都明白,他们必须把自己最优
秀的员工送到这里来。如果他们没有做到这一点,那下次开会时我们将会见到新的面孔。
    一旦我们有了更好的人,我们就会有更好的办法。我们对这一问题的重视最终
将那头怪物,以及那张图表杀死了。
将理念进行到底(5)
    多年来,公司里涌现出很多促使业务经营体系改进的理念,其中最好的理念之
一来自克罗顿维尔的企业管理课程(BMC )。这是一个非
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