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司文化中才能实现。
思考着这些悖论，这些截然两分却相辅相成的说法，我努力把它们落实到行动
中去。我们需要以更少的投入获得更多的产出，需要在扩张某些业务的同时收缩一
些领域；我们需要作为一个整体统一行动，但因为我们业务的多元化又必须考虑不
同部门的特点；我们还需要以最好的方式来对待员工，如果我们想吸引和留住最优
秀的人才的话。
不过，在一个充满了如此之多不确定性的环境里，我的这些悖论并没有得到太
多人的理解。事实上，由于公司内部的纷争太大，这些言论都流传到了公司外面。
1982年年中，《新闻周刊》成了第一个公开使用“中子杰克”这个绰号的出版物，
暗讽我是个一边解雇员工一边盖宾馆大楼的家伙。
我讨厌这个称呼，它有点伤人。不过，我更厌恶官僚作风和浪费的行径。无聊
数字满天飞的公司总部以及涡轮业务部那低得可怜的利润额同样令我生气。
很快，“中子”这个称号就在媒体上传开了，似乎记者们不用这个称号就不能
写有关GE的文章似的。我的形象被歪曲了，这真有些令人心痛。在很多年里，人们
都把我看成一个野蛮的人，认为我太注重公司的增长，雇用了太多的人，新建了太
多的业务和设施—塑料、医疗，还有GE信贷公司等。现在，我成了“中子”。
我猜想，这大概也是个悖论吧。我不喜欢它，但我能够理解它。
事实是，我们是第一家在主流业务还很健康和盈利的情况下开始大规模进行调
整以增强自身竞争力的大公司。克莱斯勒的调整比我们早了几年，但他们所处的阶
段不一样，他们是在政府的担保下苦苦挣扎以避免破产的命运。
但我们不曾面临这样的阶段。当时，我们看起来太良好了，太强大了，盈利太
高了，根本不需要进行什么结构调整。1980年我们的销售额是250 亿美元，净收入
15亿美元。在《财富》500 强中我们是第十大公司，我们的盈利能力排名第九。
然而，我们正在直面自己的现实。1980年美国的经济处于衰退状态，通货膨胀
严重，石油价格是每桶30美元，有人甚至预测油价会涨到每桶100 美元。而日本得
益于日元的疲软和良好技术，正在增加对美国的出口，我们的很多主体业务，从汽
车到电子消费品，都会受到冲击。
我希望我们能面对这些现实，采取措施以提高成本方面的竞争力。我们当时正
在做的也就是这些事情。
这种变化的环境对纽约、新泽西、康涅狄格三州地区很多公司的CEO 们也有影
响，我是最早注意到这种变化的。20世纪80年代初期我曾经担任“行业联合行动”
（United Way）的主席，每当我去和CEO 们聊天，强迫他们多捐些款的时候，我总
会听他们说：“我们很想掏钱给你，可我们实在掏不出来。”或者是这样说：“我
们不能像过去一样掏那么多了，现在公司的境况很不好。”这些经历使我更加认可
自己的这样一个观点：只有那些健康、不断成长、充满活力的公司才能履行自己对
他人和社区的责任。
在麻烦到来之后再对陷入困境的公司进行整顿，其代价极其高昂，甚至也更加
痛苦。我们很幸运，我们的前辈留给了我们一个财务状况良好的公司，因此我们能
够以更慷慨更人性的方式对待那些必须离开的人，尽管他们中的大多数人在当时并
没有感觉到这一点。对我们的雇员，我们尽早通知并支付了优厚的离职金，而且我
们的良好信誉对他们找到新的工作有很大的帮助。早一点离开，他们就能多一些就
业机会。这个道理在2001年仍然适用。如果你是第一家开始裁员的网络公司，那么
你的每一位员工都会找到更多新职位。但如果你是最后一家，那你的员工就只能面
临失业了。
但是，当你关闭一个“健康”的老牌公司时，不少人却并不这样认为。我们在
1982年关闭一家位于加利福尼亚州安大略的蒸汽熨斗生产厂的时候就遇到了这种情
况。我们得知《60分钟》（60 Minutes）派了迈克·华莱士（Mike Wallace）带着
一个摄制组来采访这一事件。被《60分钟》邀请去谈论关闭工厂不是件令人愉快的
事情，最后的结局也不太让人满意。华莱士报道说，只是因为我们攫取的利润不足
够我们就解雇了825 人，并把这些工作转移到了美国以外的地方，如墨西哥、新加
坡和巴西。他采访了我们以前的员工，他们说自己被公司
出卖了；他还采访了一位宗教界领袖，那位宗教人士谴责关闭工厂的行为是
“不道德的”。
这种观点在当时是可以理解的，但事实却有些出入。被关闭的工厂生产全金属
熨斗，而消费者早已经很明显地偏爱塑料熨斗了。我们有4 个工厂（其中一个在北
卡罗来纳州）生产塑料熨斗，而安大略的生产线必须停工。每个人都为关闭工厂感
到难过，但事情只能这样，这家工厂的单位成本率在整个公司里是最高的，而我们
必须提高公司的竞争力。
平心而论，《60分钟》也为我们说了几句好话。该节目指出，在解聘之前6 个
月我们就给员工发出通知，而当时各公司提前通知时间通常只有一个星期。华莱士
还报道说，我们资助成立了由州政府运作的就业中心，利用GE的设施为人们培训求
职面试和其他技能。
我们做了很多工作，因为我们的财务状况允许我们这样做。我们将被解雇员工
的人寿和医疗保险延长一年，并在工厂关闭之前为120 名工人安排了其他的工作。
有将近600 名员工在年老后可以领取GE的养老金，而且我们还为这家工厂找到了一
家买主，他们答应还要重新雇用很多以前GE的员工。当然，尽管做了这么多，失去
工作总归是一件不愉快的事情。
“中子”岁月（3）
当《60分钟》于1982年2 月末指责我们“把利润看得比人重要”时，我担任CEO
还不到一年。有些批评意见拿我们和IBM 等公司做比较，当时IBM 依旧坚持终身雇
佣制。实际上，IBM 在1985年发起了一场广告运动来宣传其不解雇员工的政策。IBM
有一条广告语：“……工作会有来有去，但人不会。”有几个GE的经理曾经把这些
宣传品拿到克罗顿维尔的课堂上，直截了当地问：“对此你做何感想？”
那个时候我天天受到“中子”这个绰号的攻击，这些宣传品确实让我感到难堪。
不过对IBM 的人来说，当公司失去竞争力时，他们的好日子也就到头了。
任何一家公司，如果认为它可以提供终身的工作保证，那么它就走进了一个死
胡同。只有满意的客户，而不是公司，才能给人们提供工作保证。现实会无情地撕
毁公司与它的员工之间曾经存在的隐性契约。这些“契约”意味着企业对员工的终
身雇佣，意味着父爱般的、封建性的、难以名状的忠诚，意味着如果你把时间交给
企业并努力工作，那么企业将照顾你的一生。
游戏规则在发生变化，人们必须注意到这是个竞争的世界。在这个世界里，没
有任何一家企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。
这种心理契约必须改变，而我想创立一个新契约。我要做到，对那些愿意参与
竞争的人来说，GE的工作是世界上最好的工作。如果他们与GE签了劳动合同，我们
将给他们提供最好的培训，给他们提供大量的个人成长与增进专业技能的机遇，他
们会有最合适的用武之地和发展空间。我们尽一切努力让他们拥有“终身就业能力”，
尽管我们无法保证他们每一个人都能“终身就业”。
裁员从来都是一个企业领导人最不愿意面对的难题。任何人，如果他“很乐意
裁员”，那他就该被辞退；反之，如果他“不能裁员”，那他也应该被炒鱿鱼。我
从来没有低估这些裁员行动给公司带来的人力资源损失，以及给员工和社区造成的
困难。对我来说，在采取任何行动之前，我都要用一个很简单的标准检验一下：
“你愿意别人这样对待你自己吗？你做得是否公平合理？对这些问题，每天你都能
照着镜子对自己回答说是吗？”
作为一家公司，当需要减轻激烈变革所引发的痛苦时，我们能够做到面对自己
时问心无愧。我曾经讲了一千遍的一句话是：“我们不是抛弃员工，我们是抛弃那