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他说得对。
我花了大量时间起草了一份长达8 页的自我鉴定，交给了雷吉，并在上面标明
：“这也许比我们俩需要了解和希望了解的那个韦尔奇更多。”现在看来，那份鉴
定书过于严肃和正式了。但是，这是一个44岁的人要战胜自身不成熟形象所做出的
努力。在其后20年时间里，我一直在坚持贯彻其中的很多思想。
在这里面，我首先谈及很多同事抨击我的关键问题：我的不成熟和不敏感。我
是这样为自己辩护的：我在GE这20年来的全部经验，加上我个人的成长历程，将足
够满足董事长位置对所谓成熟和敏感的需要。
针对我过分苛求的天性，我是这样写的：“当我要求我的部下高质量完成工作
时，我首先提醒自己，要同时为有前途的员工提供无数‘竞相提高’的机会，并尽
可能创造一种和谐的氛围，以吸引那些有才干、有抱负的人。”
我用一段简短的语言总结我对领导艺术的看法：“同我工作的人必须勤奋地工
作，同时从中得到很多的乐趣，尽管刚开始时做不到，但到最后，我希望他们都能
因为获得了自己不曾想到的成功，从而增强自尊和自信。”
对于考克斯收购战，我坦言我更多的是从失败中汲取了宝贵的教训。我发现，
华尔街对于一笔生意的成与败漠不关心，尽管它的成交额是数亿美元，而且它是非
常诱人和显赫的产业里的交易。GE是如此庞大，以至于一笔交易的影响显得无足轻
重。
“这只能使我更加清楚地认识到，企业必须为它的投资家们在经济周期中创造
更加稳定而且高于市场平均收益的利润。”我写道：“我们的规模决定了这是惟一
一种选择。要想完全实现这一策略，就要在短期利益和长期利益中找到平衡。”当
时我还不知道，我这些基本原则后来证明是多么的正确。
海阔凭鱼跃（8）
最后，对于自己今后的工作，我着重强调：“今天，雷吉先生，我们3 个人同
你仍存在很大的距离。但我相信，凭我的智力、阅历、自律性和最重要的领导力，
我会赶上你。GE就是我的职业生涯，而且年复一年，我觉得它对于我越来越重要。
能否完成我的使命，我将留待后人去评说，而重要的是，我珍惜这个机会。”
我在推销“跑道”—我的发展能力，这也是我在用人时所看重的东西。我总是
把宝押在“跑道”上。发展能力对于一个人尽快进入角色至关重要；更多情况下，它赋
予了工作以无尽的热情，并帮助人们更好地去实现自己。
在1980年夏天的投票选举中，我处于很有利的位置。我在人力资源部的一个好
朋友戴夫·奥斯莱特能直接从特德·勒维诺处获得一些花絮。尽管戴夫直接向特德
汇报，并且效忠于他，但他还是抵挡不住我这样一位好朋友对相关信息的不断追问。
我还记得在我家的一次聚会上，我将可怜的戴夫堵在了厨房的冰箱旁，追问他
对最后谁能胜出如何预测。可能这是我最糟糕的一次侵权，谢天谢地，戴夫永远不
会告诉我我在竞争中领先了，但他还是很无奈地用很多方式暗示我，其实我是最后
的胜者。
1980年9 月，董事会的一个成员打电话来，向我发出一个不同寻常的邀请，此
事给了我这样一个信息：我可能领先了。埃德·利特菲尔德（Ed Littlefield）20
世纪70年代末将犹他国际出售给GE，因而成为一个重要股东，他请我做他在加利福
尼亚柏树针会员邀请赛（Cypress Point Member Guest Tournament ）上的搭档。
利特菲尔德在GE的董事会中任犹他国际的董事长。当他将犹他出售给雷吉时，他实
际上已经是GE的最大股东之一。我相信，如果不是雷吉的亲荐，他是不会邀请我的。
这是我第一次参加赛普里斯角邀请赛，并受到一次极友好的款待。埃德想将我
介绍给他西海岸所有的朋友。我那爱尔兰人天生的好运又降临了。在高尔夫球赛的
第一天，我们跳过了几洞，开始打第6 洞。第7 洞的标准杆是3 杆进洞，我走近球
座，用4 号铁头球杆把球打进洞。这是我30年高尔夫生涯中惟一一次一杆进洞，而
这恰好就发生在赛普里斯角邀请赛第二洞时。这无疑是一个好征兆，让我得以顺利
地结识所有人。
利特菲尔德是能为我坦率直言的几位董事之一，他的支持帮了我很大的忙。他
同赛·卡思卡特（Si Cathcart ）、G ·G ·米切尔森（G。 G。 Michelson ）、亨
利·希尔曼（Henry Hillman ）、沃尔特·丹斯、里斯顿（Wriston ）和约翰·劳
伦斯（John Lawrence ）一样，是我的热心支持者。这6 位董事中的5 位在我接下
来的工作中扮演了非常重要的角色。
赛·卡思卡特，伊利诺伊工具厂（Illinois Tool Works ）的董事长，是一位
非常容易相处的人。我第一次见到他时就喜欢上了他。他非常通情达理，并对各种
情形有着自己独特的洞察力。在我担任CEO 的日子里，赛·卡思卡特每年都给予我
莫大的帮助，退休后甚至还答应我出任皮勃第的基德公司（Kidder）的老总，帮助
它摆脱困境。
这时我还对来自梅西公司（R。 H。 Macy & Co。）的董事会新成员米切尔森产生
了深刻的印象，但是在几年之后，我才开始逐渐认识到她聪敏、富于创造性的一面。
她有着深刻的洞察力，对后来我在GE所做出的每项决定都发挥着重要的作用。亨利·
希尔曼是个充满活力的企业家，也是个冒险者，一个我非常乐于与之交谈的人。他
聪明、富有而且有趣，从不对自己过分苛求。同我一样，他讨厌浮夸，经常这样问
道：“我们是不是跑得够快了？”约翰·劳伦斯已经在GE董事会待了23年，是一个
波士顿的婆罗门和全球棉花贸易商，他搭乘我父亲曾经工作过的那种通勤车。他酷
爱高尔夫，经常在GE的赛事中与我来上一轮。我们在一起很开心。约翰也是雷吉的
密友，并参与了选择的全过程。在我被任命之后，他随即光荣退休。
作为花旗集团（Citicorp）的董事长，里斯顿是董事会上极具影响力的董事，
并且是20世纪七八十年代美国数一数二的银行家。我同他第一次见面是在1979年的
董事会迪斯尼世界之旅中。当时他极力想将丹尼斯·戴默曼（当时为GE总公司的副
总裁兼财务总监）挖到花旗集团并委以重任。我当时走到他面前，同他开玩笑说，
他虽然是GE的董事会成员，胳膊肘却朝外拐。
我想他当时把我的“攻击”当成了一件乐事。其实我当时的那种直率，要么是
自讨苦吃，要么就成就一段非凡的友谊。事后证明是后者。沃尔特是个强硬而聪明
的人，同时有一种冷嘲式的幽默感。当他同一个他乐于交往的人在一起时，他是很
富有支持力的。他从开始就一直支持我。
这些人都是董事会上支持雷吉的董事，他们同意雷吉于1980年的12月15日走进
我的办公室同我拥抱。那是一个严冬的星期一，雷吉告诉我我将得到董事长的职位，
董事会在11月20日的晚餐会上一致通过了这项决定。雷吉给了董事会成员一个月的
时间去认真考虑这项决定，可以提出任何问题。但在近一个月的时间里，没有人站
出来表示异议。雷吉告诉我，董事会将在12月19日星期五的会议上正式选举我为董
事长。他随后解释道，埃德·胡德和伯林盖德将留下作为我的副董事长，他本人将
帮我度过3 个月的过渡期，直到4 月1 日我正式就职。
海阔凭鱼跃（9）
这一切全基于雷吉的勇气，结果将一个同“典型的GE执行官”完全背道而驰的
人推上了董事长的位置。
走到这个位置上来经历了艰苦的奋斗。尽管我现在得到了职位，但一些愚蠢的
官僚主义的东西仍然存在。举个例子让你们感受一下政治味有多浓厚：保罗·弗雷
斯科（Paolo Fresco，当时的副董事长）回想起来曾在费尔菲尔德的走廊里遭到我
的一个狂热支持者（当时是
伯林盖德的手下，却支持我）近乎身体上的冒犯。他称弗雷斯科为一头“蠢驴”，
仅仅是因为他效忠于自己的上司。我得到任命后不久，保罗来到我这里。
“杰克，”他用一种典型的意大利政客的语气说，“这是我的辞呈。你应该知
道我支持伯林盖德，但我的候选人输了。”
我告诉他我反对他辞职，我并