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，然后再把车送回。这种通过良好服务维持客户之间的关系，是成功的关键。这样一来，便不需要展览厅，也不需逐户推销。
任何特定的解决办法并不重要，关键是应该抛开“想做得更好”的直觉反应，然后以全新的眼光来看既成的企业系统，好对多变的状况做出回应。我曾经为一家邮购公司工作过。这家公司跟其他同行竞争者一样，也分成销售、信用认证和收款部门，因为传统的看法认为先专精某一部门的业务再扩展至各部门，经营起来更能得心应手。然而这种战略却适得其反，销售部门不断地寄出目录进行促销，必然导致货款过期未付，甚至呆账情况的出现，因为销售部门极度扩张的做法使信用度不够的顾客也能借机潜入。好的销售数据并不必然也会为其他部门带来好的表现，结果便形成一种恶性循环。
第一部分《无国界的世界》 第四章不要“做得更好”（5）
结果是一团糟，部门之间谁都不喜欢谁，销售部门责怪信用部门动作太慢，挡住生意，也埋怨收款部门，影响了销售成绩。信用部门说销售部门制造太多难收的款项，到后来，信用核准的方案无法被大家接受，便又责怪其他两个部门的不合作。很明显，现在是该让一切归零，重新思考公司组织和经营方式的时候了。
我们建议该公司把全国分区处理，每一区大约100万人口左右。把3个部门结合成一个工作团体，大家要共同负起追讨逾期款的责任。另外我们建议，销售出去的产品在钱还没收回以前，都不算销售成绩。这些说来一点也不复杂，就在一年半以后，公司的收入要比以前多出10亿日元左右，而主管人员也不再斥责，要大家销售越多越好，或整天催大家把钱收回来。
大“橡皮擦”
想要脱离“做得更好”的掌握并不容易，部分原因是因为这等于要主管人员跟已经根深蒂固的习惯背道而驰。比方说，你若看一个公司的财务系统，便可八九不离十地猜中公司主管人员的行事表现。高级主管人员可以藐视财务规定，而中级管理者便无此能力。然而中级人员跟客户更为接近，日常的决定也大半是他们来做的，我知道很多高级主管，不管自己公司的制度是什么，自己想怎样就怎样，还叫其他人也任意藐视公司的财务制度，当然，相当讽刺的是，高级主管是公司里唯一赔得起自己决策的后果的人。
东京电气公司是一家收银机制造厂商。公司的销售部门老是见到红单子，红色单子无非是要主管批准打折给客户。这是令人头痛的问题。客户常常要求这个打折或那个减价。销售部门总为客户求情辩解，声称若公司不给客户一些小折扣，销售业绩便完蛋。整个公司为了客户的要求而闹得不可开交。
经过一番研究，决策层便将销售力量加以重组，每三人为一小组，每一小组有权决定给客户多少优惠，俨然已成小贸易公司的运营架式。假如东西照定价卖出，则25％的利润归小组自留；假如卖不到定价，则得不到差额的奖金；假如售价很高，则额外的奖金也跟着提高。
实施新办法之后，销售员日以继夜地卖命，同时也想尽办法把东西卖出好价钱。如此一来，得到的薪资便越高，销售人员和老板之间没有结果的争论不见了，而管理者也不必把宝贵时间花在折扣的批准上。几年之内，公司的利润便突飞猛进，而对市场的占有率从一开始几乎是零变成42％的局面。这一切只不过是公司有远见，从人性心理学的方向改变其组织、会计和考评等制度。
要考评什么和如何考评，对于你的想法和做法有着相当大却又是看不见的影响。在日本，因为整个企业系统缺少一种评估绩效的有效激励机制，使得公司主义更加恶劣。在没有其他的考核或奖赏标准之下，经理人员只是一味地想做得更好，然而公司主义并非对公司忠心耿耿的同义词。公司主义只是一种直觉反应，并非对公司的真正利益牺牲奉献。
考评制度很重要。比如，把今年某一部门的亏损也算进明年的账，跟每年从零开始计账，这两种情形便有很大的差别。若整个的财务系统“记得”某样产品亏损多少，其他产品又亏损多少，就很难发展新事业或开发新产品。日立公司的财务系统便是这样，所以很难拔得头筹推出任何新东西。这是一家表现相当优秀的公司，然而因为会计制度的缘故，运营的各个部门便在无形中让投资与创新改革裹足不前。相形之下，东芝便能很快地推出新产品，因为财务核算会计每年重新开始。这套系统比较能够容忍错误的发生。
激励制度却也不免有其束缚手脚之处。大家都知道，在一家庞大而且部门明晰的公司，主管人员承受来自公司要求做得更好、在短时间内要有所表现的压力。在市场、技术和竞争上出现青黄不接的时候这种压力更加强大。在一切尚未安顿好的环境里，是主管人员重新考虑公司的一贯运营模式和整个企业组织的大好机会。但是，公司对于事业成效报酬的守成倾向，又会使人望革新而却步。在某些环境下，用报酬激励大家努力做得更好行得通，有些则不然。
第一部分《无国界的世界》 第四章不要“做得更好”（6）
一切以战略为要，然后把重点放在对顾客提供价值上，这是今天管理者面临竞争挑战时要把握的一点。公司有必要建立一套评估管理者的长期表现，而非逐年表现的制度。因为替顾客创造新价值是一种长远的过程，就是大家行之有年的“年度总结”有时也会有不利的影响。这也说明，为什么一个脑筋动得快的企业家，不管在日本或美国，开始一项新事业时，通常要比一个拿薪水的高级主管，会对整个企业进行更全面改造的原因。然而一个成功的高级主管所拥有的，却像是一块比别人要大的“橡皮擦”。当公司面临新的环境、顾客或竞争者而必须改变时，这块橡皮擦会毫不迟疑地把昨天所说过的种种全都给擦掉，一笔勾销。
当盲目的公司主义——一种不做考虑就墨守成规，只想做得更多更好的战略，影响到公司的经营方针或整体表现时，主管的工作自然更艰巨。松下电器的创办人松下幸之助有一次跟我提到，他所偏爱引用的一句话就是“脑筋不要被陷进去”。我们需要常以新奇的眼光看事情，从最根本之处想问题，在既成的事业和熟悉的产品上寻找赚钱的机会。并非每一种情形都需精明能干的经理人才玩弄财务手腕，或是单拟出重整计划不可。就是在旧的活动领域，也存在好多可以革新的大好机会。
第二部分《M型社会》 改革的政治戏码（1）
在进入正题之前，我想先以日本为例，谈谈日本所发生的现象及隐藏在现象里的本质，因为这一本质就是本书内容的重点。
小泉改革是一出壮观的政治戏剧，但是一般百姓，包括消费者、就业者，在观赏这出戏时却越看越扫兴。为什么？因为天才政治家小泉纯一郎所演的，只不过是“捕物帐”捕物帐是以江户时代为背景，在日本形成并获得发展的侦探小说形式。就像“小泉剧场”小泉剧场的意思是小泉自导自演的政治剧目，原是反小泉阵营批判小泉时所提出的名词，但是后来代表小泉支持者对小泉政治手法的肯定。这个名词，小泉纯一郎以戏剧方式呈现他的政治手法。因为不管怎么说，舞台上戏剧的主题，是最受大众欢迎的惩恶扬善。
如果道路公团（政府经营的公共事业）不好，就惩罚道路公团指小泉撤换道路公团总裁藤井治芳一事。；如果桥本派的人马想玩金权政治日本前首相桥本龙太郎因隐瞒日本牙科医师联盟约90万美元的政治捐款所涉及的金钱丑闻，被迫辞去派阀领导职务、脱离派阀，并被东京地方裁判所（法院）起诉，追究其刑事责任。，就在各重镇埋设“地雷”，让他们踩个痛快。如果所上演的改革剧演不下去了，就送出“刺客”（具有高知名度或专业知识背景的人士）加以制裁，并塑造了比历史上赤穗47位义士1703年1月30日夜里，47位赤穗浪人袭击位于江户本所松阪町的吉良上野介义央的宅邸，为主君浅野内匠头长矩报仇。这些人又称“赤穗义士”。阵容更庞大的83位被称为“小泉之子”的“骑士”（新科议员）自民党在2005年9月大选中获得压倒性的胜利，产生83位新科议员，这批议员亲小泉的色彩相当浓厚……后来则致力杜绝“�