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而自豪，NBC可以行动得如此迅速而不论交易的规模有多大。
毕竟，还有多少其他的公司可以在仅仅一个周末就决定花费40亿美元呢？
在他1992年度致股东的信中，韦尔奇提出了他在哪些方面欣赏小公司：
大多数小公司整洁、简单、不拘礼节。它们因为144@有激情而生气勃勃，它们嘲笑官僚主义。小公司因为有好的主意而成长—不论这些主意来自何方。它们需要所有的人，让任何人都参与其中，根据各人对赢取胜利作出的贡献来奖励或开除他们。小公司有远大梦想，而且目标定得很高—微小和部分的增长不能引起它们的兴趣。
我们喜爱小公司交流信息的方式：这是一种简单、直接、充满激情的争论，而不是满含隐语的低质量谈话，“将其纳入轨道”，“使之直线提升”，最为糟糕的是礼貌地听从来自于大公司的大办公室里的小主张，而且这些小主张过多了。
小公司里的任何一个人都了解客户—他们的喜好、厌憎和需求—因为客户是否竖起大拇指意味着小公司明天是否能成为一家更大的公司—或者完全消亡。这就是一个非常简单的事情：小公司不得不每天面对市场中的现实，当它们行动时，动作必须要快，因为它们的生存是岌岌可危的。
斯蒂夫·克尔是从学术界来到通用的，在成为通用的Crotonville领导培训中心的主管之前，他曾是南加州大学（USC）商学院副院长，后来又作过密执安大学管理学的访问教授。
他承认，他不习惯于通用的快节奏。“在南加州大学，你不可能在不到一年的时间里准备一门课程，但是在通用，人们的态度是，‘做工作，让工作继续下去’。
在“倾力解决”方案中，决策者必须当场做出决策。我们发现，在倾力解决方案下只有10％的决策是错误的，◆像小公司一样精干灵活这并不坏。所以人们的感觉是，‘做点什么，它可能就是正确的决定。’”
在像开设一门管理学课程这样的小决定—以及象获得奥林匹克运动会的转播权这样的更大的决策上—杰克·韦尔奇都很为自己自豪，可以让一家公司如此迅速地行动：
速度是开放性组织的产物。巨大的能量以及让其他人充满活力的能力是我们关键的品质之一。让所有人都参与进来，快速行动。如果你不能很快作出决策，你不能很快让每个人都参与其中，那么你就不拥有我们所需要的那种品质。只会作一名能力出众的管理者是不够的，你还必须振奋大家的精神。让他们行动起来。
通用资本事业部是一家典型的像小公司一样思考和行动的企业，其首席执行官加里·温特将他所拥有的330亿美元的企业当作一系列在某个市场细分区拥有独特优势的小企业来经营。他在康涅狄格州（Connecticut）的斯坦福德的总部人员规模小而精干。加里·温特说他希望领导者们同客户在一起，而不是同他在一起。因此领导者仍密切贴近他们的市场，专注于他们最了解的那部分业务。
由于专注的范围窄，通用资本市场部的业务可以一直在清楚地了解哪儿会盈哪儿会亏。这相对于那些难以精确地制作损益表的企业来说，是一个突出的优点。
杰克·韦尔奇说了些什么呢？难道企业领导人的目标不是让企业成长、成长、再成长—让它在成为一个尽可能大的企业的同时盈利也在增长吗？
146@当然如此。毫无疑问公司应当努力变得越来越盈利。
杰克·韦尔奇所说的是：在你成长的时候，不要忽略了小企业所提供的优势，以及它们能比更大的对手做得更好的地方。当你正在成长的时候，不要让大公司所拥有的特点阻塞了你的道路、淹没你、压垮你，就好像那个穿着水泥鞋的跑步者。让你的企业成长，但是尽可能地将小公司的思想灌输到你的大企业的躯体中去—这样你就会同时拥有两个不同世界中的最好的东西。
消除界限“我们的人在德里（Delhi）和汉城（Seoul）必须像在路易斯维尔（Louisville）和斯克内克塔迪（Schenectady）一样舒适。”
◆消除界限杰克·韦尔奇感到在通用有太多的界限。无论他转到哪里，都能发现界限：
*管理层之间*工程人员和营销人员之间*通用正式工和钟点工之间*通用和整个外部社区之间界限，是障碍的同义语。韦尔奇痛恨界限并想清除它们。它们减缓了公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。
韦尔奇感到通用与外部世界存在的界限归因于一种长期盘据于通用的信念，他称之为“外来”（NIH）综合症，即一个观点如果不是在通用产生的，那它就没有价值。
韦尔奇痛恨“外来”综合症的观念。他在1996年写给股东的信中提到，“外来”综合症限制了我们向供应商、客户和其他跨国公司学习的主动性，这些跨国公司拥有能带给我们大有裨益的“好的实践案例”。
在韦尔奇所有的经营战略中，对他而言，没有什么比无界限更重要的了。他知道这是一个使用起来不很方便的术语。但是它很好地总结出他在通用一直寻求的理念，并且它可能是与通用的首席执行官联系最紧密的术语。
无界限对韦尔奇来说，表明通用是一个开放的、自由的、不拘泥于陈规的公司。在那里员工能够迅速地且容易地调换工作岗位，他们能够尽可能快地、有效率地与外部世界接触。
在争取更高生产效率的斗争中，这项策略被悄然付150@诸实践：
生产效率不是靠发狂地挤压换取的。生产效率是一种信念，这里有无尽的空间来促进任何事情。我们生活在这里，知道我们没有答案。但我们知道有人知道答案。
我们每天走出去努力地寻找着他们，因为只有智力资本才能创造生产效率。这就是为什么在今天的通用，无界限毫无疑问地成为我们公司最为重要的理念。
单枪匹马进入市场吉姆·博夫曼引述了一个界限如何损害通用的例子。某一时期，通用向汽车行业销售了数十亿磅的塑胶产品、数十亿的灯具以及数百万的电动机产品。但是每一种通用业务的销售部门都同汽车行业打交道，好像他们不是为同一公司工作。问题在于分权导致每一个独立核算收益和损失的单位太小，以至于削弱了竞争实力。
分权也导致了太多层次的批准和其他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造部门在生产时困难重重，销售部门不能为其找到销路。当产品被售出后，服务部门却发现很难维修。
博夫曼说，“没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪费了太多的时间。我们的业务之间存在着界限—在我们本应列队进入市场时，我们却单枪匹马独自上阵。”
韦尔奇在1990年3月做的一次演讲中，清楚地表达了无界限的内在涵义：
◆消除界限变革的步伐在许多领域非常迅速，全球化已不再是一个议题而是迫在眉睫，市场开放和地域障碍变得日益模糊，甚至毫不相关……80年代我们所采取的重组、减少管理层次等策略不会再使我们高速增长。90年代的获胜者将是那些能够培养一种企业文化的人，这种文化让他们前进得更快，交流得更清楚，每个人都能加入到为更高要求客户服务的努力中去。
为了这种企业文化的发展，我们已经创造了我们称之为无界限的公司。我们没有时间来攀越横在诸如设计和营销等职责部门之间的障碍。地域障碍也必须消除。
我们的人在德里和汉城必须像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样的舒适无界限已经成为韦尔奇努力取得通用生产目标的关键策略。这一策略不仅仅是简单地清除官僚浪费和迅速增加生产效率。
90年代，韦尔奇的观点建立在工作环境需要解放这一前提上。工人不再被告诉该做什么，而应被赋予权利和承担责任。发挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，一个员工们能自由发挥的环境。在这个勇于开拓的新的环境中，所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。这在1998年或许已不是一种激进的思想，但是在韦尔奇80年代首次引入这些观点时，这确实是对统治美国公司多年的命令控制模式的一种反叛。韦尔奇解除了员工的各种束缚，让他们自由发挥，达到了无界限的目的。
152@合作共事无界限对90年代后的通用意味着什么呢？通用资本事业部的主管加里·温特注意到“无界限概念对�