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这对管理者而言犹如暮鼓晨钟，让他们更深刻地了解自己的心智模式。与会人士中，许多人说这是他们有生以来，第一次看清自己所想的都是假设而不是真相。我们总是透过自己的心智模式来看这个世界，而心智模式总是不完全的，尤其是在西方文化中，它是严重的非系统性的。然而贝克特不像阿吉瑞斯那样提供运用心智模式的工具，他播下一粒极具影响力的种子，使人们更加开放，因而看清了自己的思维方式无可避免地会产生偏差。贝克特也把系统的基本原理介绍给大家。特别是他强调整体过程思考与事件式的片段思考两者间的差异，并主张以整体性系统思考的哲理，替代今日几乎风行所有领域的分解主义——将复杂问题以简约的方式不断切割愈分愈细的当代主流的西方文化。丰收
汉诺瓦对发展心智模式的理解作了可观的投资，而所获得的管理效益回报如何？欧白恩指出汉诺瓦这几年来绩效持续地改善：在利润方面，1970年至1974的五个年度中，汉诺瓦高于此产业的年平均利润有3次之多，1975—79有4次，1980—89年这10年则每年都高于平均值；在成长率方面，汉诺瓦在1970—74的5年中，高于产业年平均成长率1次，1975—79年有4次之多，1980－89的10年间则高达8次之多；平均净报酬率，1985—89年汉诺瓦为19。8％，业界为15。9％；销售成长率，汉诺瓦为21。8％，业界为15％。该公司1988年年报中有一篇短文《学习与竞争力的关系》（TheConnection Between Learningand Copetitiveness），宣布公司“不论情况好坏，都在教育上投资”的决心，现在已经有了源源不绝的收获。
在阿吉瑞斯、贝克特等人的影响下，汉诺瓦渐渐自行发展他们改善心智模式的技巧。透过训练、频繁的报导，以及不断的练习，该公司努力建立起自我省思、摊出和共同审视心智模式等基本技巧的基础，其中包括：
●辨认“跳跃式的推论”（leaps of abstraction）（留意自己的思维如何从观察跳到概括性的结论）
●练习“左手栏”（left－band column）（写下内心通常不会说出来的话）
●“兼顾探询与辩护’（balandcing Inquiry and advocacy）（彼此开诚布公探讨问题的技巧）
●正视“拥护的理论”（我们所说的）与“使用的理论”（我们依之而行的）两者间的差异。
重要的是，这些用以改变心智模式的技巧，都是有关自我内在的学习。这些技巧适用的对象，不仅是企业问题，也包括日常的个人关系。这项修炼针对大家通常认为理所当然的一些事情，例如在一般交谈中的反应，特别是在面对面讨论复杂与冲突的问题时。多数人相信自己只须“顺其自然”；然而心智模式的修炼重新训练我们的自然倾向，以使我们从交谈中可以产生真正的学习，而非只是强化原有的看法。
心智模式的修炼
培养组织运用心智模式的能力，必须学习新的技巧，和推动组织方面的革新，以利这些技巧能够经常练习与应用。虽然壳牌石油与汉诺瓦保险公司采取非常不同的方式来管理心智模式，他们的关键要求则相同。首先，他们必须把隐藏在企业重要问题背后的假设找出来。壳牌石油视此为最高目标。这是非常重要的，因为任何组织最关键的心智模式，就是决策者”们共有的心智模式。这些模式如果未经检视出来，组织的行动将限于熟悉而安适的范围内。其次，对这两家公司而言，发展面对面的学习技能都是很重要的；汉诺瓦对此尤其重视，要求全公司的管理者精熟这方面的技术。
对管理者而言，此项修炼的两个诱因都是极重要的——增加企业生产力和解决人际问题。增加企业生产力对于务实的管理者而言，由于是业务上所必须了解的事情，因此他们的学习意愿最高。如果只是训练管理者一些与业务不直接相关的技术，他们往往毫无兴趣。另一方面，如果管理者不用反思和探询的技巧去处理人际问题，基本上仍然只是适应性的学习，无法成就创造性的学习。要使组织产生创造性的学习，管理者必须运用反思和探询的技术，而不只是做咨商者和规划者。只有做到这样，才能够使组织内每个层次的人，在外部情况逼迫他们重新思考之前，摊出以及挑战自己的心智模式。
如何管理组织的心智模式？
在组织中要落实改善心智模式的做法，需要设计一些机制，当机制运转，成员的心智模式便被纳入管理之中。到现在为止，两种产生此项机制的方法已经融汇运用，其一是把传统的企画工作视为学习过程；其二是建立“内部董事会”（internal boards ofdirectors），将资深管理阶层与地方管理阶层定期聚集一堂，共同挑战与扩展地方决策背后的想法。
在壳牌石油，企画人员一旦认同清晰的心智模式的重要性以后，他们必须发展培养全球一百多家独立的分公司具有此项能力的方法。壳牌石油改善心智模式的方法，由其伦敦的企画部门发展和测试各种不同工具，然后推广到全球各地的分公司。地方的企画人员必须熟习这些工具，以便跟当地公司的经营主管一起使用。
“未来情境法”是壳牌石油为了研究心智模式所采用的第一项工具。这方法强迫管理者去思考，在各种未来可能的情境下，应如何管理企业。这样可以弥补对于未来只做单一假设的不足。当管理群在他们的心智模式中，发展出对几种未来可能情境的共识后，他们变得更能感觉企业环境的改变，也更能够回应那些变化。这些正是壳牌石油在后石油输出国组织时期，与竞争者比较所享有的优势。
除了未来情境法之外，壳牌石油继续实验各种不同摊出心智模式的工具。包括第四章到第八章介绍的系统思考工具，和第十八章“微世界”所叙述的电脑模拟能力，以及许多其他“软性的系统工具”——用来处理管理者的心智模式中无法量化、却是最重要的一些变数。
从企画中学习
所有这些工具的共同之处，都是用来揭示重要问题的假设。壳牌石油透过它的企画过程，以制度化的方式管理心智模式。壳牌石油管理者仍然编制传统的预算与控制计划。但是壳牌石油重新思考在大型组织中企画的功能。他们的结论是，产生完美计划的重要性，比不上使用企画来加速整体的学习。根据德格的看法，长期的成功有赖“管理团体改变他们自己对公司、市场、竞争者所持共有心智模式的过程。基于这个理由，我们把企画看作学习，把公司的企画看作组织的学习过程。”因此企画的关键问题是“能否加速组织的学习？”
内部董事会
汉诺瓦公司有它们自己的心智模式制度化方法。此项过程由一套操作决策指导原则来引导，而这些原则深藏在一个相当特殊的组织结构中。几年前该公司网状的内部董事会架构完全安排就绪。内部董事会由二到四位总公司资深经理组成，向地方的总经理提供建议（由地缘关系决定让哪些资深经理参与）。内部董事会自外部，以客观和广阔的视野，透过类似公司董事会的机制，强化地方管理当局的能力。它们的主要功能，是给地方决策者咨商与建议，而不是控制地方决策者。
透过内部董事会重新建构心智模式的过程，可在四个层次发生：
●在直接向欧白恩报告的社团内部。
●在直接向欧白恩报告的社团与地方总经理之间（透过内部董事会的运作）。
●在地方总经理及其所辖地方部门经理之间。
●在部门经理及其所辖地方工人与督导人员之间。
在这四个层次，重新建构心智模式的过程基本上是相同的。然而如何能防止汉诺瓦的管理者，把他们的心智模式强加在地方管理者的身上？表面上看起来，这个机制像是总裁与公司董事会之间的机制，但是实际上他们的工作关系较像伙伴之间的关系；所有的伙伴共享与企业有关的深度知识。欧白恩说：“将内部董事会架构在较正式的报告关系上有许多好处。首先，当一位地方总经理向总公司资深管理者（像是总公司的副总经理）报告时，想要这两个人很快就取得默契是很难的事。通常是在几年之后，这两个人才变成相知甚深，并找到种种巧妙方法来交换他们对达成预定目标的看法。这样的报告关系形成后，多半能减缓�