按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
怠５撬怯涤锌硭傻墓ぷ骰肪场�2001年加入李宁公司的设计师马迅高兴地说：〃专项这边一年只需设计三款鞋，时间资源充分保证了设计质量和研发质量。〃这个做法并不新鲜，远在古代中国就有类似的〃工作制度〃…在古代，著名陶瓷窑或者是其他手工艺品作坊，普遍的做法是：会有几位重量级的大师傅，一年只需要做出几件甚至一件精品。直到现在，这个传统的艺术品制作规矩仍然保留在部分艺术品制作企业。李宁显然能够了解，自己的品牌需要的是艺术品，而非快速消费品。所以，他能够给予这些艺术品最好的制作环境。
大国崛起，需要中国元素 2006年下半年，中央电视台播放的纪录片《大国崛起》热播。一时中国上下都在讨论，如何推动中国〃大国崛起〃。2006年10月末，在昆明中国广告节上的首届〃中国元素〃国际创意大赛打出了〃中国元素〃的概念，提倡在广告创意中运用民族手法以推动民族自信心的重建。
第九章 日出东方（5）〃'中国元素'让我们站在民族角度，重新认识和挖掘中国传统文化的精华并进行现代化应用，它既是一次广告界的集体反思，也是对民族精神的寻找和民族自信心的重建。〃这次活动的主办方还兴奋地表示：中国元素是改变〃中国制造〃的被动局面，使〃中国创造〃落地生根的发力点，让中国企业找到了自我和属于自己的道路。
实际上，中国经济总量成为世界第六大强国的时候，中国成了世界的焦点。中国元素的兴起是中国国力强大的必然结果。
当年日本经济起飞时，日本文化和设计风格也曾流行世界，而现在，在全球目光投向中国的今天，〃李宁〃希望这样的故事会重新上演。当年日本企业强大后，它的品牌也充满自信，〃有路就有丰田车〃等宣传被全世界认可。按照正一堂策略机构首席顾问杨光的说法，〃我们还没有索尼、丰田，也没有三星、韩剧，但我们已经有了一个希望的种子，即中国元素。〃他认为：〃中国强大了，经济发展了，中国真的有文化自信了，无论是琴棋书画，还是梅兰竹菊，如果西方人真正把这些都当做一种高雅的东西来看待，而不是好奇的话，那么中国就成功了，中国人就真正站起来了。总之，中国人必须具有文化自信心和自主创造精神。〃在李宁获得iF大奖时，还有一家中国企业，联想，也获得了这个奖项。实际上，中国元素，是在中国崛起背景下的一种趋势，而〃李宁〃在这一波热潮中走在了前头。
研发占销售成本的百分比表明公司新产品开发的力度，可以影响甚至决定公司的长远发展。李宁公司一直以来对于研发投入非常重视。
第十章 竞争诸 侯 在〃李宁〃刚刚进入市场的1990年，中国体育用品市场上已经有一个优势明显的〃第一〃：康威。从创业之路来看，这家创建于1986年的企业与李宁公司颇为相似。康威创始人黎伟权是篮球运动员出身，他遇到良好的机会，从成为耐克代理商开始顺利地涉足体育用品行业，从而积累了经验并获得第一桶金，随后便创立了康威。康威从面世之日起即成为市场老大，一路顺风顺水，直至〃李宁〃在20世纪90年代中后期超过它。之后，康威保持市场第二，仍然凭借其深厚的根基与资金实力，不断地向〃李宁〃发起进攻，希望夺回第一。
2000年前后，中国体育用品行业开始进入爆发性增长时期，福建和广东地区涌现出许多规模较小、竞争灵活的体育用品公司；同时，耐克和阿迪达斯的进攻也更为猛烈，这种情况对康威和〃李宁〃都形成了不小的冲击。面对这种市场剧变，康威和〃李宁〃采取了两种迥然不同的方法。〃李宁〃不断进行变革，张志勇团队登台，全力打造品牌内涵。而此时康威似乎没有意识到市场和对手已经在发生翻天覆地的变化，在产品开发和零售上仍然反应滞后。同时，在资金的运用上，〃李宁〃很早就开始谋求上市，而康威多年来采取的始终是基本依靠自有资金发展的稳健策略。
最终，保守策略导致康威被〃李宁〃彻底抛在身后，脱离了市场第一梯队的行列。
拼抢积极的〃李宁〃抢跑成功。2001年〃李宁〃的年销售额达到7亿元人民币，而耐克只有3亿元，阿迪达斯为1亿元。
可以说，活力让〃李宁〃追上了当时的市场老大康威，并一举超过了它。之后，〃李宁〃保持市场第一的位置长达近十年之久。
但是，随后〃李宁〃遇到了比自己更有活力的公司。2003年，〃李宁〃从第一的位置上滑落下来。当需要再次追赶第一时，〃李宁〃感到有些陌生。而且，关键在于，市场的情况已发生了翻天覆地的改变。
这次对第一宝座的争夺，不再与9年前一样，它的对手不再是没有太多优势可言的本土小企业，而是全球霸主：耐克和阿迪达斯。同时，身后还有一家有着国内最大的鞋业生产基地为后盾的晋江鞋业代表公司…安踏在紧追不舍。〃李宁〃遇到了它成立以来最为激烈、也最为严峻的市场竞争时期。
它的对手在自身发展过程中，都曾经在各自的市场上经历了惊天动地的成功和痛彻心扉的失败。在整个全球体育用品行业，著名品牌的发展都非一帆风顺，它们共同的特点是至少要经历一次巨大的衰败。在这种压力面前，大多数企业等不到重新站起来的那一天，少数重新康复，从而变得更为强大。现在，这些强大的公司，正式成为李宁公司的对手。
阿迪达斯金字塔 德国人阿迪·达斯勒在刚满20岁时以自己的名字命名创办了阿迪达斯公司。从1920年创办到他78岁去世，这位终生热爱体育的人一共发明了七百多种与运动有关的专利产品，而且创造了阿迪达斯运动用品王国。
阿迪达斯在体育用品行业首先采取金字塔形的品牌创建模式，这个日后成为经典的体育用品营销模式在三个层次产生影响：处在金字塔最顶端的是国家级的运动队和专业运动员；中间是运动爱好者，包括周末登山者和业余运动员，品牌偏好逐渐渗透到一般消费群中；金字塔的最下面是普通消费者。金字塔模式的核心就是〃以专业体育用品市场来带动大众市场〃。市场规模的差异使阿迪达斯比那些小竞争者更有效、更具进攻性地实施这套战略。从德国小镇上起步的阿迪达斯此后长达几十年保持了世界体育用品老大的地位。在最辉煌的1980年左右，阿迪达斯的主要产品类别的市场占有率高达70％。它位于17个国家的24个工厂日产量高达20万双。当时，它的成功无人能敌。
然而，20世纪70年代末美国慢跑热的悄然兴起，成了阿迪达斯业绩的分水岭。美国的相关统计数据显示，当时，美国人坚持散步的有2 500万~3 000万人。作为这一热潮兴起的佐证，《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》等专门以慢跑者为读者对象的杂志纷纷出笼。但阿迪达斯并未对这个呈几何级数增长的市场信息加以重视。关键在于，阿迪达斯的金字塔品牌模式在新的市场变化前开始失效：慢跑不是群体性或竞技性的体育项目，慢跑者不在阿迪达斯金字塔模式的三个层次中，阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织（也没有国家或全球联盟）建立联系。
一项当时的调查表明有一半以上的美国人曾穿过阿迪达斯的运动鞋。很难想象阿迪达斯怎么会错失〃慢跑〃良机，也许〃自大〃的因素能说明些问题。根据《没有不可能…再造阿迪达斯》① 一书介绍，当时阿迪达斯的设计师觉得降低跑鞋要求去设计半休闲性质的慢跑鞋似乎降低了专业水准。事实上，他们最终设计出了一款新跑鞋。他们觉得这双鞋会让任何穿上它的人跛了脚，于是就给它起了个外号叫〃跛子〃。阿迪达斯的态度和德国汽车公司对日本凌志出现时的反应很相似：好车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托子。
就在市场增长放缓之后，潜在的大公司病开始显露。1990年，被臃肿的机构和无力的改革所拖累的阿迪达斯难以为继，甚至到了濒临破产的边缘。于是，抵押银行不得不将它多次易手。其中一次，只卖了象征性的1欧元。1993年，阿迪达斯由被称为〃扭亏大师〃的路易斯·德雷福斯领导的一家法国投资公司接手，他担任了阿迪达斯的CEO。
这位精明的CEO上台后，重拾阿迪达斯自身所蕴涵的深厚的体育精神，并进行多方面的改革，这些举措最终救了它。阿迪达斯重拾〃为运动员而做〃的创造�