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，我也不会在乎，只要将我的那些员工留在我的身边，四年以后，我还会是一个钢铁大王。”
总结那些成功的商业大亨们的经历，我们可以发现，这样的事例比比皆是。奥格尔维和卡耐基几乎如出一辙的理论，并非是巧合，而是他们在多年的商场打拼中提炼到的真理。一个企业的发展，总是需要众多的优秀人才来辅助。让下属比你优秀，这是值得今天的企业家深思的问题。
2。乔布斯法则：网罗一流人才
人类社会是一个集合体。任何一个想要成就一番伟大事业的人，都要从中寻找和自己志同道合的人帮助自己走向成功。而在这样纷杂的社会当中，究竟怎样的人才才是企业需要的呢？苹果公司的领导人乔布斯给出了自己的答案：一流的人才。
乔布斯给一流人才的定义是：一个一流的人才，等于五十个普通的人才。乔布斯说，自己在管理苹果公司的时候，四分之一的时间都在寻找一流的人才。在乔布斯的商业哲学里，苹果始终是、也必须是一家可以“全盘掌控”的公司。从硬件到软件，从设计到功能，从操作系统到应用软件，苹果的产品必须全部由自己打造，以便于随时改变。苹果必须保证，当每一项新的计划出炉之后，所有参加这项计划的人能够迅速将这一计划变成现实。这就需要一批一流的人才为苹果所用。
怎么才能使一流的人才能够为我所用呢？首先企业家要明确一个问题：“我为什么需要一流人才？”很多管理者的答案是，因为一流人才有着超越一般人才的能力，能够帮助企业更快更好地发展。这其实是一个误区。所谓的一流人才，不仅仅是因为他们在能力上比一般人强，而是他们更加懂得公司的运转，能够更好地以一人之力带动和团结整个团队进行工作。而对待一流人才，企业家绝对不能够以居高临下的态势，认为自己是他的领导者，而应该以朋友的姿态去面对。乔布斯当年花了四个月的时间，才成功使得斯库利加盟苹果，这就是很好的证明。
同时，企业还要弄清楚一点，为什么一流人才会愿意到你的公司工作。简单来说，就是你的企业有什么样的吸引力来吸引人才。高薪待遇和所谓的公司发展前景，只是老板眼中的吸引力，没有任何实际意义。企业最能够打动一流人才的是良好的环境、完善的发展规划以及管理者百分百的信任。给有能力的人以广阔的发展空间，他才能够充分施展自己的才能。很多领导者虽然请来了一流的人才，但又不肯给他发挥才能的机会，只是一味地让他按照自己的指示办事，这样的独裁做法，是难以留住人才的。
找到并任用了一流人才，企业还要思考的是怎样留住一流的人才。不少企业的管理者对此认识不深。他们或是认为人才随处可以找到，所以不必花费心思留住他们；或是认为只要提供较好的待遇和丰厚的报酬，就可以让一流人才心甘情愿地替自己卖命。
有着这种想法的企业，肯定留不住一流的人才。任何一个在行业内被认为是一流的职业者，自身必然会有一定的经济基础，而且更重要的是，他们对这个行业，有着自己独到的想法或是理想。他们之所以选择自己不做老板，原因可能有很多种，但在自我认可的程度上，他们显然比一般的人才要强。他们需要的，是尊重与自我实现；他们最担心的，是在企业中不能完全施展自己的抱负；最害怕的，是领导对自己不信任，同事对自己不认同。所以要想留住一流的人才，必须要为他营造一个安全而舒适的工作环境。放手将一些事务交给他处理，一切都不用你去操心，他自己会努力报答你的信任，实现他的价值。所以，信任和感情，才是一流人才最重视的东西。
3。大荣法则：最重要的是？人才！
你相信依靠人才培养，可以让一个小小的百货店变成一家大公司吗？这个看上去有些不可思议的法则，却是不可质疑的事实。日本的大荣公司，正是依靠对人才培养这一问题的重视，成为著名的百货公司。大荣公司的这一法则，也得到了业界人士的充分认可，被管理学称为“大荣法则”。
在大量企业出现的今天，很多企业都面临着人才匮乏的问题。同时，人才日益频繁地跳槽，也让企业头疼不已。因此，管理学界提出了大荣法则，目的就是要让企业在发展初期就做好人才计划，从而解决人才问题。
大荣公司认为，人才的培养，是决定企业生存和发展的命脉。企业的发展，需要依靠人才的发展；人才的不断涌现，才能造就企业的繁荣。大荣公司提供的经验是：人才培养，首先要注意人才的选择。选择人才时，要根据公司的标准，大面积选拔人才。选择人才时不要拘泥于某一个方面，而应当综合多方面因素，选择各类人才。给予这些人才充分的成长空间，也是相当重要的。只有不断地进行商业实践，才能够让他们逐渐成长，增加自身处理事务的能力。企业用人，最重要的是信任。在人才培养的过程中，企业一定要站在人才的角度，尽力给他们的成长提供帮助。做到“用人不疑，疑人不用”。
在人才培养上，中国的春兰集团可以作为成功者的案例看待。春兰对待人才的策略，是将培养国际化人才放在首位。根据这个目标，春兰集团做了许多工作。首先为了培养人才，春兰为员工创造了良好的学习环境。1998年，春兰公司投资六千万建造国内第一所企业的内部学院——春兰学院，并在院内设置了一整套的硬件设备，同时还请了专业的教师，而以便员工们进行学习与培训。春兰公司规定所有的员工每年必须参加相应的培训，而专业技术人员每年必须参加累计一百课时以上的专业培训。同时还要对其进行相应的考核，并将考核的结果，作为员工晋升的重要标准。
为了提高人才的能力和素质，春兰公司还与著名高校进行合作，实行人才的共同培养。为了提高企业开拓国际市场的能力，春兰还和国内外的一些著名高校建立了长期合作的关系，充分利用高校的理论优势和最新技术成果为技术人员充电。例如美国的麻省理工学院、南京大学、上海交大和上海理工大学等都和春兰集团有合作项目，通过这种方式，各高校为春兰培养了数百名各类人才，大大提高了企业的核心竞争力。
正是由于这种重视人才培养的态度，春兰公司从一个年产值不足一千万元的小型企业，迅速发展成国家级的大型企业，中国最大的空调生产基地，世界七大空调生产基地之一。
春兰培养人才的故事表明，企业发展的重要动力就是人才。而获得人才不仅仅可以通过招聘的方式来进行，同样可以通过人才培养来进行。只有做好这样的功课，企业才可以在吸收人才的同时，建立起良好的人才培养机制，这样才能够保证人才成为企业发展的重要动力。
4。光环效应：第一印象有偏差
20世纪20年代，美国著名心理学家爱德华·桑戴克提出了一个重要理论：人们往往根据自身的第一印象来评定一个人的好坏，然后再依据这个评定来确定这个人的其他品质。如果第一印象被认为是好的，这个人就会被赋予一切好的品质；如果认知对象被认为是坏的，这个人就会遭到轻视，认为他的一切品质都恶劣不堪。由此可见，给人的第一印象，就像是一个被罩住的光环，它掩盖了一个人的其他品质。
光环效应给管理者带来的启示是：在选择人才时，不要仅仅依靠第一次接触的结果就决定一个人的好坏，这不仅不公平，而且会造成片面理解的恶果，企业很可能因此而错失优秀人才的加盟。
这也是为什么如今众多的企业都选择双重面试的原因。双重面试的过程是，首先由企业的人力资源部来进行审查和考核，但无论应聘者是否通过这一面试，都会得到保留机会，并且由其应聘的工作部门组织考官进行再一次的审核。在这次审核之前，人力资源部会将对应聘者第一次面试的结果告诉该部门的面试官，以便于面试官进行第二次考察。最终的结果将由具体工作部门结合人力资源部的第一印象的考察结果来决定。这对避免优秀人才的流失起到了重要的作用。
这一方法在当今一些欧美公司中成为有效的选择人才方式。表面上看这样的选拔方式多少会显得繁复，但从实际效果而言，这却是企业寻找优秀人才必不可少的一个过程。
一份国内企业的调查报告表明：国内企业面试一名应聘