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任正非：坚定的硬汉（4）
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《华为基本法》的生成与变异
“土狼时代”通常指华为集中在跨国公司一统天下的国内市场打拼的时段。任正非曾经对土狼时代的华为精神作过经典概括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”那时，任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。
然而，单纯靠一次次会议或是一个个偶然事件，不可能提升团队思维方式和行为方式，反而增加了团队的迷茫、迟疑和不安全感。企业需要有统一的价值尺度和标准，于是任正非发起了制订《华为基本法》的工程。任正非期待通过《华为基本法》，把一个与时俱进的价值罗盘置于每位员工的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理默契。
许多时候就是这样，想象之中，无限的美好，因为这时只有那些积极的层面进入你的视野。而一旦想象的东西成型，在现实中同样多的否定的理由和因素就会活跃起来。当《华为基本法》一旦确定无疑地摆在那里时，任正非迅即意识到它的软弱和无用。无法在流程中体现的、无法评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。
这个转变，与华为1996年开始的全球化征程有关。在与国际一流跨国公司如美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司等接触的过程中，任正非意识到，基本法独特的语言模式，无法与全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值的使命。为此，有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度以保证企业使命的实现。华为选择了间接路线的联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重塑着华为。巨头们关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资质认证。
1998年《华为基本法》正式诞生，任正非则正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项，华为付给IBM的咨询费就达数千万美元。投资显现价值。
回归商业自然：强化流程与制度建设
管理西化，是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。你可以有很好的广告、很前卫的展示、很好的个人交流，但是国际厂商更重视你的内功。2005年，华为终于挤进BT（英国电信）21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的却是质量保证体系。
华为人刚开始接触英国电信时经常遭到冷遇，因为英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华为请英国BT对其管理体系进行认证，做了2年，2004年英国才把华为列入他们的可以参与角逐的短名单中。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重要的，要保障华为对客户交付的产品的可预测性和可复制性。BT的考核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核，甚至还包括对华为的人权（诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注）状况的考核。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A…。这段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性、体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。
华为在引进西方管理的过程中。提出“先僵化，后优化，再固化”的战略，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了任正非的意志。
有趣的是，华为曾经两次请美世就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次美世制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们达不到要求而暂时按兵不动。2004年华为重新请美世做第二次组织结构调整。目的有两个：一是把公司的组织结构从以往按部门设立的职能性组织，转变成流程性组织；二是建立一个与国际接轨的营销体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。
一切围绕着价值标准旋转。价值标准的转换，是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越弱化、制度和管理越来越细致、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。
大巧若拙，攻藏兼备
一反他已往“攻”抢占战略高地造高下相倾态势时的心态，任正非却甘愿把自己藏于九地之下。
商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏！
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任正非：坚定的硬汉（5）
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任正非究竟要把华为打造成一支私人公司的铁军，还是要打造成一支公众化的铁军？这依然有点悬念。没有迹象表明，华为必须走整体上市之路。华为不缺钱，有上百亿元的授信额度摆在那里，有什么必要成为公众公司，把经营、生活、思维的每个层面暴露在公众面前？
但是，任正非会继续思索华为的价值传承；他会从长计议选择全球化CEO的人选和时机。华为的接班人也只能在全球化血与火的考验中产生。
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张瑞敏：高处的彷徨（1）
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你应当追求柱石之道德：它愈高，而愈美丽、愈优雅，———但其中则更艰苦，更要负荷更重的重量。
——尼采《查拉斯图特拉如是说》
耶稣说：“你们要走窄门。”“因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，去的人也多。引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”受耶稣的启发，余华洞悉了人生的真谛，并把它们提炼成一种生活哲学，一口气写出了51万字的《兄弟》。小说的主人公两兄弟，一个选择了高大、正确、善良的宽门，另一个选择了狭促、隐忍、狡猾的窄门。于是他们的生活在裂变中裂变，悲喜在爆发中爆发，集中诠释了一个初看上去荒诞透顶，细品却暗合阴阳转化至理。在小说的后记中余华落下点睛之笔：“无论是写作还是人生，正确的出发都是走进窄门。不要被宽阔的大门所迷惑，那里面的路没有多长。”这是余华迄今为止最好的小说。我看他大有中国陀思妥耶夫斯基的趋向。
窄门与宽门
做企业就是浓缩了的人生。如果说人生只有浓缩到一定程度，有些景象才可以看得清楚。那么通过观察企业家不同的企业思维，可以同样凸现窄门与宽门的不同天地。通常的情况是，企业家创业之初，沿着崎岖的小路，艰难跋涉，终于看到眼前铺开了宽阔的大道。可是走熟了大道，却丢失了那种在崎岖小路上的冲锋精神。旁观者只能感受到他们的锦绣前程，只有他们自己深感危机深重。以至于比尔·盖茨宣布，微软离破产永远只有18个月。任正非是看穿这一点的少数几个中国企业家之一，因此他立下一条铁律，华为永远不做通讯运营商，只做通讯设备和网络解决方案提供商，他坚定地走进自主创新的窄门，制造一种压力。而多数中国企业家，却没有这么警醒。
中国企业家，能够连续几�