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行动规划之道
对于企业在用人时，如果用好了，能为企业创造开天辟地般的成绩，用不好，则可能给自己造成致命伤害，培养人才关键就在于磨练，只有在磨练的过程中，才能找到与企业文化相吻合的人才。
第139章 满足人的成就感
促使一个人发挥最大潜能的最终动力很大程度上是满足他各种上进的欲望。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
对于一个企业，如果能正确了解员工的需求与抱负，并能给员工提供实现的机会，才能让培养出来的人才留下来。联想在激励员工上，除了物质奖励外，还在于使员工有充分的成就感，并能获得足够的成长机会。这样做是为了满足员工的心理需求，让他们受到尊敬。
作为联想集团的总裁，柳传志运营着几十亿的企业资产，难免有手痒“表现”一下，的时候，但是，每次产生了亲自出马的冲动，柳传志都能及时地提醒自己，约束自己，从而把机会留给下属。这样做的结果是，联想集团目前已经拥有了几十名能独当一面的“帅才”，以至于国外别有居心的电脑厂家放出风来：只要是联想集团总经理级的人才如果“跳槽”到他们公司工作，可以不经过考试，工资还能涨一倍。对于联想的用人之道，让总经理们从联想得到物质上的满足固然重要，但在联想能够实现他们的理想和抱负才是最大的收获。所以，很少有总经理从联想跳槽的。
行动规划之道
众多成功企业的辉煌背后，不仅仅是新技术及新管理模式的作用，而是有一种尊重人才的基本价值观念的支撑。
第140章 以人为本；开发人才的潜力
我一直以来都提倡以人为本的企业文化，把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中，通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
企业的成功，离不开深层次的考虑，要做到这一点，就必须充分认识人，理解人，用好人。谁能切实做到以员工为中心，注重开发员工的潜力，调动员工的积极性和创造性，谁就能获得威信，抢得先机，实现更大的成功。
柳传志深悟其中的道理，他首先看中的是倪光南那样的“侠客型”人才，在事业的开创阶段他们发挥了举足轻重的作用。当联想的发展步入正轨后，柳传志从企业家应有的的战略远见的角度出发，着力培养领导式人才，在员工内部频繁进行岗位交流，使一些年轻干部迅速成长并成熟，后来成为联想发展的顶梁柱。给员工机会，满足员工的成就感，是人才在联想扎根的关键。在当今人心浮躁，物欲横流的情况下，联想高层人才很少跳槽，原因在于，在联想他们受到尊重，自身价值能够得到实现，这也是人才最高层次的需要。
行动规划之道
关注员工的需要，注重开发员工的潜力、调动员工的积极性和创造性，才能为企业争取到最大的成功。
第141章 从“蜡烛”到“蓄电池”的转变
人才不是“蜡烛”，而是需要不断充电的“蓄电池”。联想集团一直这么认为，优良的人才资源规划，必然是能够组织每个人达成长期利益的规划，必定是使组织和人才共同发展的规划。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
同其他企业一样，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
蒋北麒先生说：“以前，我们把人才视为蜡烛，只知道一味地燃烧自己，直至燃烧尽。而现在，我们把人才看作是宝贵的资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，…》小说下栽＋。电子书