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或本地产品。
第五，最佳顾客的利益就是品质、耐用与服务，缺乏这些，根本就没有
利益可言。非日本厂商认为下列几方面是自己的弱点：R＆D 设计、大量生产、
制造工程、精确成本计算。日本厂商倾向支出较多的促销费用，而当地厂商
则支出较多的个人销售费用。日本厂商也对经销商的资助较多。换句话说，
当地厂商并未好好经营他们的事业。
第六，一个事业的优劣就等于所有的零件总和，不能有任何零件损坏。
所有的非日本厂商都是传统功能性组织，但2/3 的日本厂商却是产品事业部
组织。根据研究者指出，组织结构有特殊意义：功能性组织的经理对重要产
品的绩效比较而言不易产生责任感，由于功能性组织内，行销或销售总裁必
须对一群产品负责，因此对个别产品的成功，他们所付诸的心血或动机都不
会太大，另一方面，非日本厂商大部分并未建立预算或资讯系统，用来计算
各市场、各产品的绩效。系统设计只能显示工厂成果，而非依市场或产品个
别计算，这对公司的行销并无助益。
第七，如果你运用官僚化的组织体系，只能获得官僚的结果。如果你能
运用组织动态将各市场绩效分开计算，分别鼓励，就能获得动态的利润。
第八，对于非日本厂商有一描述：“常采用财务与生产导向，总是集中
于短期绩效，而且他们的策略无法反应市场的动态。”最重要的是很多公司
并未察觉。在今天，为了赢取胜利，公司需要相当的专业化，投入与积极。
42。庆恩的正确行销决策
企业追求行销上的成功，应该在定义良好的基础上，拥有高占有率。美
国的比得·庆恩购买了雷米敦牌刮胡刀公司后，就使公司在美国市场的占有
率高出原来的2 倍，总业绩也是原来的2 倍。他的成功主要是：①与原来爱
母公司的控制相比，庆恩有了自主权；②执行与决策速度加快，并且马上实
行成本削减计划，解雇70 个主管，并且迅速改变品质；③也是最关键的一项，
就是庆恩从自己事业中学到的行销智慧。他的行销决策是关键所在，主要表
现在：第一，庆恩从零售商中得知不愿持有存货的原因是产品替换大快，对
此马上延迟新产品计划的速度，而省了不少钱。第二，扩大产品线，投入一
种特别定价为19。95 美元的产品。这个价格是市场上其它产品价格的一半，
很受消费者欢迎，第一年就卖出50 万个。第三，庆恩采取持续密集式的广告，
即使牺牲利润也在所不惜。
43。伯公司多角化的发展逻辑
伯公司在包括玻璃制品、锌制品、金属制品和塑料制品都陷入不景气的
情况下，1983 年却使食品玻璃容器的占有率提升到了15％。伯公司是怎么成
功的呢？首先在于该公司经理人集中精力精选市场的利基；其次他们致力于
以最高的技术达成最低的成本。在这个类似大宗货品的市场中，一个分析家
说：“制造商不能控制价格，所以他们必须控制成本。成本最低的制造商就
是这个产业的王。”伯公司根据这两个准则，安然度过产业衰退期，并且比
其他寻求多角化的竞争者还要成功。
伯公司所从事的多角化和一般分司的多角化不同。公司领导人理查·林
戈解释其作法是，将所有事业视为平等的、策略性的一环。不像别的公司依
照以优先顺序来分配资源，而发生资源数量差别。林戈认为：“我们也可以
尽量榨取玻璃业的利润，然后拿来投资于高科技事业，并且告诉不同事业部
的人，不同的作法。但是这并不会获得最大的效益，反而使玻璃事业部的伙
伴们忧心丧志。因此我们对每一个事业都一视同仁，并且希望他们都能尽全
力工作。”
所以，伯公司追求的是每个事业部都能持续在该产业中努力地经营、管
理。他们生产作业的原则就是高度自动化，操作室的清洁，没有次级加工以
及小批量生产。为此，他们只生产九盎斯和十六盎 斯两种大小的罐子，这两
种罐子占全美饮料罐的80％。
按照这种管理方式的理解，多角化的公司就等于只有一种产品的公司。
也就是说，在高层主管心目中，每一事业都一视同仁，而且各有专心致力发
展该事业的经理人。
44。有限市场求生之道
“创新和其他行销活动一样，在投下资金之前，必须通过可行性的严厉
考验。内部的创新也一样，显然不会直接受市场环境的影响，但是间接影响
还是有的”，一家高度自动化的汽车厂，因为生产过剩，生产的车辆数超过
市场的，只好裁员。结果这个只生产单一车种的公司，在市场上的占有率仅
达6。5％，领导者的占有率约11％，相比之下，还算是合理的成绩，但是却
激起了更激烈的竞争。当然，这些并不意味推出新车型或是投资自动化生产
有什么过错。相反，如果不是在产品与生产方式上创新，也许公司的命运会
更糟。这个例子最大的悲哀在于，投资大量资金后能够分担成本的产量太低，
这是因为产品优势逐渐消失，市场需求变得很低的缘故。在今日变化如此迅
速的市场中，要想获得高利润，一定要有良好的适应力，这是市场的必然法
则。
45。亚科卡成功的关键
70 年代，世界上出现石油危机，汽车限量供油。面对这种形势克乘斯勒
公司熟视无睹，木然不动，照常生产耗油量大的大型汽车，结果1978 年石油
危机再度爆发，克莱斯勒积货如山，每天损失200 万美元，到1979 年9 月，
亏损达7 亿美元，刨美国有史以来最高纪录，公司涉临破产，在这种形势下，
亚科卡接任了公司要职，并采取了一些整顿行动；大刀阁斧地裁员，削减薪
资13 亿，关闭6 个厂等等。从客观上讲，华盛顿当局的保证贷款，日本竞争
受进口限额的制约都对克莱斯勒公司的复活发生了作用。亚科卡以“K”型车
为主的一系列车型，深受消费者的欢迎，重新占领了大部分市场，足以与通
用，福特一决雌雄，成为美国市场上强劲的竞争者。1983 年，克菜斯勒获得
了丰厚的利润，偿还了过去积欠的债务，1985 年，随着利润上升，成为三霸
中唯一增加市场占有率的厂商。有关专家认为，克莱斯勒成功的关键在于更
进一步地对市场做正确的判断。
亚科卡在他的著述中则说：“我们的公关部门收到雪片般的来信，要求
我们推出二人座的雷鸟？？。而我们的市场研究人员也确定，市场上年轻人
旋风正流行，不只因为年轻人增加，而且因为年轻人比上一代受更多的教育。
因此市场上的购买行为与以往全然不同。我们分析所有的资讯后，得到一个
结论：过去艾德塞是一部没有市场的汽车，但是现在却是市场来找寻我们这
部车。”
46。罗林罗克神秘的“33”
在罗林罗克啤酒公司的啤酒瓶的后面，都有“33”的数字。可没有人确
切知道它的含义是什么，由此而出现了种种猜测和说法：“我们的水源由33
眼泉组成”“基督死于33 岁”“我们每星期都收到20～30 封信，询问33
是怎么回事”。
不管别人把它看得多神秘，公司营销顾问约翰·夏佩尔当作一个有利的
营销机会；他说“我们产生了这样一个想法，历史上的天才或许能回答这个
问题。弗洛依德、达尔文、贝多芬、伽利略、莎士比亚或者爱迪生会怎么想
呢？于是，公司制作了一个广告，上面有6 位天才在思考33 的意义。例如，
伽利略看见由33 颗星组成的星座，而爱迪生看见灯泡里有33 根灯丝。
这种广告不仅充分利用了人们的好奇心理，也是把罗林罗克啤酒与其他
啤酒区分开的好办法。结果获得了成功，尽管啤酒消费量下降了，但罗林罗
克的销售量却增加了1 倍多，从1985 年最低的44 万桶上升到目前的100 万
桶。夏佩尔乐观地说。如果关于罗林罗克的神秘传说是真的，人们可以期待一
年卖出它3300 万桶。
47。“把手表吊起来卖”
新加坡珍珠坊晨星石英钟表行老板徐约鸿，看见一名似有心想买表的顾
客在浏览窗商里的手表，可表厅里的职员介绍不周，缺乏做生意的口才，致
使生意没做成。之后