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们得第一的时候比得第二多。”其实这是有原因的。根据李西的观点，市场
领导者所拥有的市场占有率，通常是第二位公司的两倍；而第二位公司又是
第三位公司的两倍？？以此类推。他并且以汽车厂商的四巨头为例，验证以
上的观点。“在新产品的竞争里，要想争夺第一或第二的市场地位，我们必
须具有绝大优势的竞争力量才行。”
▲几个问题
布里德克公司提出了四个问题，在寻找答案的过程里，无形中在为新产
品谋求机会，而且可以即早准备。产品的概念形成后，正对这个概念加以评
估，这时第一个问题是“这项产品是否会有市场？”
如果答案是肯定的，那么接着问：“身为一家公司，我们是否有资格介
入这个市场？”如果预期的产品确实是一项全新的创造，而非仅与目前的产
品稍有差异，那么这时公司应该衡量：一、公司是否有能力把产品送到消费
者面前，让他们立刻感觉出它确实具有某种价值。二、新产品的效用、品质、
提供的服务、价格是否能配合无间？
当然每种产品都会流向市面，但如果它不能立刻满足某种需要或欲望，
“那么你就有麻烦了，”李西说，“尽管我们明知道这事很可能发生，但通
常我们对于自己的构想，会抱着一厢情愿的心理，而且在研究产品时也无法
反映出这种差距。”例如，你问你的同事：“你愿意花五十元来买它吗？”
他很可能说：“嗯，我愿意。”但是当他走进店里，要他掏出五十元大钞来
买这件东西时，那就又另当别论了。因此关键在于“使产品研究与现实取得
联系。”
几年以前当布里德克公司推出一种电动卷筒式割草机时，这种联系还不
为公司所注意，因而使得这项产品铩羽而归。在那时候，卷筒式割草机在市
场中只占7％的比例，“这么小的数字应该给我们一点警惕才对，然而公司
却不理会市场调查的结果，一意孤行。”李西说：“其实那时我们是对管理
者的自我意识投资，我们几个人不知被什么给蒙蔽了，一心以为产品终会成
功。”
在今日，大多数的新产品只能停留在构思的阶段，无法更进一步。其原
因很多：可能没有那种产品市场，即或是有，也可能不够大；也许市场根本
不适合我们公司，因为市场必须迎合我们的“势力范围”，否则将事倍功半。
布里德克的势力范围是在电动马达这一方面，因此约翰·李西说：“如
果有人跟我谈起电动马达以外的行业，我就会感到不自在。因为那会使我觉
得，似乎应该请一些人到公司里、来教导我们有关雷射光或汽车引擎等方面
的知识。”而对于约翰李西来讲，电动马达与汽油引擎之间有着天渊之别。
接着谈到第三个问题：“新产品是否能在本公司制造？”李西说：“譬
如要求研究发展部门设计一件空前庞大的产品，在理论上是行得通的；但是
当这个构想转移到我们设在汉普士德的工厂时，势必被打回票。”该厂对于
切割钢板、制造齿轮，使用塑胶材料以及处理其他基本制造过程都颇为拿手，
但是如果一件产品需要化学处理——也就是超出了工厂的生产领域，“那么
这件产品已经亮起红灯了。”
第四个问题，也可说是最重要的关键，就是“市场分布的情形”。“过
去有好几种产品，其实我们存能力设计和制造，但最后仍然把它们给括号置
下来，因为它们不能与我们的销售网配合。如果一项产品推出时需要重新布
置销售人员，或重新建立销售通路，那就很可能搅乱了我们现有的销售体系。
如此一来，虽然有机会赢得新产品的市场，但却会输掉整个公司的竞争力
量。”基于这点考虑、丰西最近驳回了一个方案，这个方案酝酿了有三年半
之久。
有时候当一家公司宣告新产品失败，而从市场中撤出时，别的公司会趁
机推出另一种产品取代其地位；但有时别家公司不愿意跟进，这时消费者对
于那件产品就连一点概念都没有。李西举了一个例子，家庭用火星塞清洁器，
就摆在他的办公室里，等待最后的决定。机件的设计不错，外型也很好，而
且使用电动马达作动力，可算是属于布里德克公司的势力范围之内。但是由
于它的市场潜力一直引起大家的争论，所以在最后关头，公司否决了它。
▲配合公司
至于在3M 公司，麦克林第谈到，他们主要考虑的因素，就是新产品能否
配合销售人员的推销方式。例如销售人员如果惯于推销廉价产品（如机器零
件，他们就可能很不熟悉昂贵产品的推销技巧（如机器本身）。
有时候一项新产品的方案，如果能够促使公司充分运用目前的设备，那
么它被公司接受的机会就比较大。例如一个新产品概念的形成，可能是为了
使得高速制模机或装配机的使用，达到更满意的程度。这种论调，与上述卜
艾化公司布朗的意见似乎不谋而合——布朗认为发展新产品应该配合本公司
的能力。
3M 公司电气产品部门副总裁雷恩认为，由于目前这种互相配合的趋势实
力必要，因此在实验室里研究的人员，对于实际制造的技术，也应多作了解。
根据这项原则，3M 公司研究部门与生产部门的人员，彼此间就开始有了较多
时间的接触，大家致力于弥补两方面先天的差距。
一旦产品开始上市，它就必须渡过一段观察期。在这段期间，雷恩非常
仔细地查核新产品的绩效，看看它与原先的销售预测是否有所出入。通常观
察期的长短，从六个月到十八个月不等。
为了力求销售预测的精确，雷恩企图使情报来源多角化。“我们对于仅
仅取得单一的一组数据，并不觉得满意。”因此一件新产品的预测，可能根
据三种资料来源：3M 公司本身搜集的资料、同业公会的动态、官方发布的消
息。
▲事前调查
如今企业界为了确保新产品能获成功，正加倍地努力。布朗说，他们在
产品的设计期间，就已经提早开始准备。业者摆脱了过去纯为估计、臆测的
步骤，而采用电子计算机模拟、意见调查、分区采集样本等技术。
新产品推出的时机，也是决定成败的关键，因此美国鲍渥公司总裁麦克
唐纳表示，为了掌握适当的时机，最好能在事先从事一番调查。他认为很多
公司过于依赖公司内部的资料，他自己的公司也不例外。直到1970 年初期，
他才转向外面的证信机构及顾问公司寻求所需要的情报。
与调查对象面谈及使用电子计算机，通常都能够预测新产品的销售能
力。麦克唐纳说，这种技术的精密度通常“相当可靠”（正负误差不超过5
％）。
麦克唐纳认为，美国西海岸是市场调查最理想的地区，因为在那里不是
山就是沙漠，四周都被隔绝了，使得销售的环境易于单纯化。他也喜欢加拿
大，因为那里人口不多，而且大部分都集中在几个大城市里。
记得有一位主管说过，事前调查的最大价值，是在于能够缓和因新产品
所引起的热情，以免部属们兴奋得太早，因为这股冲劲还得留待调查以后再
发挥出来呢！
●2。把握时髦产品的销售期●
推出新产品是困难的，尤其是时髦性产品，其困难将较一般产品难上数
百倍。因为时髦产品不能永远流行，它会突然崩溃，正如它突然流行一般。
“突然间，呼啦圈消声匿迹，再也没有人上门洽购。”
黄奥公司产品副总裁吉尔士毕回忆1950 年呼啦圈热潮突然冷却的情
形，他不禁发出上述概叹。他解释说：“当你造成一般热潮，许多人会一窝
蜂跟进，直到呼啦圈热潮消失，但是本公司的呼啦圈专利权还未发下。因此
只要有塑胶成型机的人，都可以与我们竞争。”
曾贩卖二千万到二千五百万个呼啦圈的黄奥公司，现在仍在加州珊盖保
尔工厂生产呼啦圈。但其销售量永远无法回复到二十年前的最高峰。
吉尔士毕回忆说：“我们曾拥有三座工厂——洛杉矶、芝加哥和纽约各
一座。纽约的市场竞争性最大。曾于大家抢制呼啦圈，市场一下子饱和起来。
需求情况在短短六天内完全改变，在第一天，人们不停地涌来，不惜任何价
格要求购买呼