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除了代理商之外，华为也很重视借助合作伙伴的力量。华为的另一次突破就是和通信业的巨头高通合作。在2G时代，欧洲的移动市场是GSM一统天下，即使是高通这样的CDMA巨头也无从下手。于是，高通与一家中东的投资基金公司OmniaHoldingLtd。合资在德国成立了一家电信运营商InquamLimited，通过其子公司在欧洲各国购买移动牌照。由于欧洲各国普遍偏向GSM技术，国际上通行的800MHz~900MHz频段、1800MHz~1900MHz频段早已经被其他GSM运营商占用；Inquam只好退而求其次，拿到了葡萄牙、德国、罗马尼亚、俄罗斯、瑞典等国的450MHz频段，也就是CDMA450。
这个频段的资源大多用来发展集群通信，政府、企业是其主要的客户。华为和高通一直有着很好的合作关系。通过这层关系，加上提供给运营商优厚的商务条件，华为一举进入了葡萄牙的CDMA450市场。如今，CDMA450在全球遍地开花，而华为也已经占领了全球CDMA450系统设备60％的市场。
在欧洲市场上，除了对于找向导和搞合作的，华为在内部可以总结的另一个经验就是“要进入圈子才有机会”。比如，华为在法国的市场上最早获得收获是有特殊原因的。对于华为这个新玩家来说，法国与中国文化某种程度上的相近性是一个不可忽视的要素。这也让华为最早在法国找到了“进圈子”的感觉。
Patrick，一个很普通的法国名字，这也是华为法国公司总经理温群的法国名字。来到法国已经两年多的时间，虽然温群的法语说得还是不太灵光，但是他已经结交了一大批法国朋友。如今的温群已经能够拿着半个柠檬熟练地挤着柠檬汁，也吃惯了蜗牛、生蚝等法国大餐。除此之外，他还能够准确地辨别不同品牌、不同产地的波尔多葡萄酒。
蓝黑竖纹的西装配上斜纹的领带，擦得锃亮的皮鞋，梳得一丝不苟的头发，温群的一身装束法国味道浓郁。“这还真是工作需要。”至今，他还清楚地记得自己刚到法国不久的一件事情。当时，一位合作伙伴邀请他去参加一个活动。“大夏天的，没有穿正装根本不让进去，里面的老头、老太太都穿着晚礼服。”
“法国人就是欧洲的中国人，他们也好美食，也特别讲朋友关系。当然更重要的是，他们的思想不保守，更容易接受我们这样的新伙伴。”温群认为法国人确实比较特别。虽然当初的单子并不是自己打下来的，但是作为接任者的他同样会在下班之后和当地的客户打成一片，而这在欧洲其他的很多国家却并不一定需要，或者也根本不可能。
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第一章新血统（10）
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“这并不意味着华为可以通过私下关系获得额外的利益。”温群特别强调，只不过这样沟通之后，法国人与华为这样的新生力量的距离很快就拉近了，这就为华为赢得了与客户充分沟通的良好氛围。而这种沟通对于华为是无比重要的。
做海外市场就是革自己的命
2005年9月，英国贝兴辛斯托克小镇上一个普通的工作日。天刚刚亮，崔俊海就被两岁的宝贝女儿崔云舒吵醒了。几个星期之前，他的夫人和女儿来到了英国。“我想先让他们在这里待半年然后回国内过春节。明年再过来以后，孩子就到了在这里上幼儿园的年纪了。”
崔俊海是华为欧洲投标部的主管。1998年就加入华为的崔俊海第二年就进入了国际投标部。作为“第三拨”海外军团的成员之一，他几年来在全球各地一共投了多少个标，自己也记不太清楚了。“但是BT这个标今后是怎么也不会忘记的。”他这样说道。
2004年6月，BT的“21世纪网络”第一次发标。当时可谓盛况空前，有数百家大大小小的供应商参加了投标，场景如同一场盛会。作为上任后的第一个项目，崔俊海最近一年与BT没少打交道，光是报价就来来回回进行了五六轮。
2004年在做BT投标的时候崔俊海所在的团队曾经开过一次会，大家边吃边聊、互相鼓劲。当时他说了一句“我真的是屡败屡战”：几年前他也曾在荷兰等国家投过标，结果却不如人意，凡是千万美元级别的大单子基本上是胜少负多。
“我们当时的实力还不行，公司的品牌、团队、供应链、客户关系还没有建立起来，单单上过几次门、交过几次材料、做过几次演示，这还远远不够。大的运营商会看你的综合能力。”
而如今崔俊海开始越来越多地品尝到成功的喜悦了：“现在我们基本上每投五六个标就能中一个。”崔俊海说，什么时候华为可以三个标中一个，就可以称得上一流的设备供应商了。
没有回头路
要成为一流的设备商，就要拿下一流的运营商，也就是崔俊海等人时常在嘴里念叨的“大T”。在全球电信运营商中排名第九的BT就是名副其实的“大T”，而要拿到它的入场券绝非易事，即使是很多西方的顶级设备商也会由于达不到其要求而被罚得很惨。
华为要成为BT供应商，必须通过BT的供应商认证，而此认证耗时巨大并且覆盖多达12个方面的内容。华为为此成立了由孙亚芳为总指挥，常务副总裁费敏总负责的BT认证筹备工作小组，成员涵盖销售、市场、供应链、人力资源、财务等诸多部门。
由于早在1998年，华为就已经引进了IBM的IPD（集成产品开发）项目，又在2000年引入了IBM的ISC（集成供应链）项目，公司从上到下已经经历了IBM咨询顾问挑剔的眼光，因此还是很自信能够满足BT的要求。
但是，事情并没有那么简单，华为在法国和荷兰的机动灵活和集中力量突破一点等招数，在BT面前并没有势如破竹。
2003年11月，BT的采购认证团来到了华为，对华为进行了为期4天的严格“体检”。在国际一流水准的专家门前，华为的很多漏洞还是暴露了出来。当BT的专家问到：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量将产品和服务交付给客户的排在最前面的5个需要解决的问题是什么？”在场的华为的所有专家竟然没有一个人能够答得上来！
而BT的专家在考察华为的ISC的时候，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”得到的回答却是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”专家很不客气地指出，对于客户来说，我们并不关心你的及时出货率，而是更为关心你的及时到货率。
专家进一步指出：华为还没有针对BT明确的商业计划；除了市场人员之外，其他部门的员工并不知道BT对供应商的基本要求，也就不可能为BT提供具有针对性的支持和服务。
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第一章新血统（11）
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一些小的插曲更是让华为感到尴尬。就在BT专家的眼皮子底下，华为一位“勇敢”的开发人员在生产现场没有采用任何的静电防护措施，就从正在调试的机架上硬生生地拔出一块电路板，揣在腋下扬长而去；华为武装到牙齿、高度自动化的厂房中偏偏却有一摊不知道从哪里来的水迹……
经过4天的考察，BT的专家分十几个单元给华为打了分，每一个单元的满分是7分。除了在基础设施上得到了6分的高分之外，华为的其他硬件指标也得到了较高的分数，但是在像业务的整体交付能力等软性指标上却得到了较低的分数。
在离开华为之前，BT的专家留下了一句意味深长的话：“希望华为能成为进步最快的公司。”而这句包含着英国式礼貌的批评，让华为人感到了极大的震撼。。电子书下载
从1998年开始，华为就已经跻身国内电信市场的第一阵营，在光网络、交换、接入等多个领域的市场份额上保持领先的地位；2001年之前，华为每年的销售额也都接近100％地增长……华为在中国可能是最优秀的企业。但是，华为在进入欧洲市场之前面对的客户本身却并不是世界级的企业，而如果你的客户不是世界级，你的企业也很难有世界级的水平。
从这个意义上讲，华为在欧洲的冲锋，对“大T”的追求与其说是去争夺市场，还不如说是主动把自己送进了学校。这其实也就是任正非孜孜以求进入国外主流市场的一个重要原因。
2001年年初，在欢送华为的海外将士出征大会上，任正非说了这么一段意味深长的话：
“我们的游击作风还�